Betalen voor prestaties? Logisch toch!

De liften in ons vijf jaar oude complex zijn weer eens defect. Een lift nu al 5 weken achtereen. En het gaat nog zeker 8 weken duren voor de onderdelen komen. De andere lift is vandaag in storing. De zoveelste keer. Dat betekent weer een dag thuis werken.

Onze VVE heeft natuurlijk een stevig 'full service' contract met Schindler met een heldere 'service level agreement'. Toch lukt het Schindler al vijf jaar niet om de afspraken na te komen. Onze VVE bestuurders hebben hun handen er vol aan. 

Niet alleen in ons complex zijn er problemen. De roltrap naar de bushaltes op Amsterdam CS is nu meer dan een jaar kapot. Uit een onderzoek van AT5 langs Amsterdamse treinstations blijkt dat er op zeven stations meerdere defecten zijn. Ook bij het GVB zijn grote problemen. Liften en roltrappen in het openbaar zijn soms maandenlang kapot. Dit maakt reizen voor mensen met een beperking vrijwel onmogelijk. Volgens beheerder ProRail komt dat door tekorten aan personeel en materiaal.

Wat gaat er niet goed? Ik denk dat er niet goed wordt samengewerkt met de leveranciers van de infrastructuur. De klanten betalen voor iets dan niet werkt, in plaats van betalen voor iets dat wel werkt. Dan is er geen stimulans om het beter te doen.

Betalen voor iets dat niet werkt? Of betalen voor iets dat werkt?

Wie betaalt er nu voor iets dat niet werkt? Niemand toch? Toch doen we het vaak. Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Vreemd, betaal je niet veel liever voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt, logisch toch. 

Slimme leveranciers spelen daarop in. Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, geen lift, maar verplaatsingen, geen fiets, maar een Swapfiets, we kopen geen printer, maar ongestoorde documentstromen, de luchtmacht koopt geen Joint Strike Fighter maar Power By The Hour.

Betalen voor prestaties: performance based logistics of PBL. Bij PBL koop je prestaties en beschikbaarheid in plaats van onderdeeltjes en uurtjes. Je betaalt liever voor iets wat het doet en niet voor iets wat het niet doet. Toch leiden veel servicecontracten juist tot meer kosten en meer storingen. Die storingen zijn namelijk het perverse verdienmodel voor leveranciers.

Dat vinden managers lastig

Betalen voor prestaties stelt beheerders voor lastige vragen…. en dat begint al meteen bij de lastige vraag wat zijn dan die prestaties waarvoor je wilt betalen en waarop je dus straks wordt afgerekend. Die prestaties mogen vervolgens elk jaar steeds minder kosten. En dat kan alleen maar als je samenwerkt met de gebruikers en met onderhoudspartners.

Maar, samenwerking staat helaas niet hoog op de prioriteitenlijst bij inkopers die de laagste prijs willen; die is meteen zichtbaar. Betalen voor prestaties is lastig. Dan is goedkoop uiteindelijk vaak duurkoop. Bij betalen voor prestaties zie je pas op langere termijn resultaat en ben je samen verantwoordelijk.

Samenwerking in serviceketens

De uitdagingen bij betalen voor prestaties moet je als leverancier niet op eigen kracht willen oppakken. Daarvoor zijn de eisen van de (interne en externe) klanten te uiteenlopend en individueel en ontbreekt meestal de schaalgrootte om het zelf professioneel te kunnen doen.

Betalen voor prestaties vraagt om nauwe samenwerking tussen ondernemingen die allemaal een klein stukje van die onderhoudslogistiek verzorgen. Dat is samenwerking met een netwerk van kleine stukjes techniek en logistiek, stukjes die professioneel worden uitgevoerd door gespecialiseerde ondernemingen.

Betalen voor prestaties biedt ook stof tot nadenken als je nu nog ‘verdient’ aan service-uren en service-onderdelen. Dat is een pervers en niet duurzaam model. Stel je eens voor dat die winstmakers vanaf morgen je eigen kosten zijn, omdat de klant alleen nog maar wil betalen voor iets dat werkt. Dat is even schrikken. Als verantwoordelijk manager is het dus hoogste tijd om na te gaan denken over jouw prestaties en met wie je die prestaties straks samen gaat leveren.

De kritieke succesfactoren voor betalen voor prestaties zijn:

• Afstemmen van end-to-end processen in de keten zeker bij lastige onderdelen
• Prijsstructuren: starten met cost plus, later vaste tarieven
• Obsolescence management voor oude onderdelen
• Dynamische onderhoudsconcepten
• Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Een solide financieringsstructuur
• Denken in ‘performance packages’ in plaats van individueel componenten.
• Gefaseerde implementatie bij klanten.

Asset management

Aan de basis ligt goed asset management. Dat ProRail en anderen het beheer van de liften en roltrappen in het openbaar vervoer niet in de greep hebben blijkt uit hun commentaar op AT5: “ProRail laat in een reactie weten zich niet volledig in de cijfers van het AT5-onderzoek te herkennen. Volgens de organisatie kan het verschil in cijfers liggen aan het feit dat sommige roltrappen of liften eigendom zijn van de gemeente en daarom niet in de cijfers van ProRail worden meegenomen”. Ze kennen hun eigen installaties niet.

Beheerders moeten met de leveranciers aan tafel over betalen voor prestaties. En, intern, de die prestaties goed vastleggen, hun ‘assets managen‘ en monitoren met contract management (en leveranciers die niet presteren aanpakken). Natuurlijk is dat nieuw en uitdagend. Maar, wie betaalt er nu nog voor iets dat niet werkt? Niemand toch?

Walther Ploos van Amstel.