Van Houtem heeft hier iets aardigs te pakken. Te vaak wordt nog gedacht met betrekking tot het beinvloeden en veranderen van medewerkers alsof voor ieder individu een gekozen interventie dezelfde effecten zal sorteren. De ervaring leert dat dat nog wel eens anders wil uitpakken. De lessen uit de Marketing wetenschap kunnen hier vast rendement opleveren, zoals Van Houtem betoogt. Maar hoe precies? En hoe pak je dat nu concreet aan? Wat zijn de succes- en faalfactoren? Dit vraagt om een vervolg!

George van Houtem heeft hiermee een interessante bijdrage geleverd in de veelheid aan inzichten over succesvol verandermanagement. Customization, maar dan met een menselijke maat. Bij grote ondernemingen krijgt het dan het karakter van mass customization: een paar relatief standaard strategieën en die 'on side' 'tailor made' aanpassen. Zeker voor geplande veranderingsprocessen stof tot nadenken! Mijn complimenten.

De vraag is nog in hoeverre de boodschap aansluit bij de manier waarop die wordt neergezet. De bijdrage ademt een sfeer van 'beheersing', zoals in de uitspraak 'In elk veranderingstraject moeten medewerkers in een bepaalde richting beïnvloed worden". Misschien ook nog een thema dat ervoor kan zorgen in de inmiddels beroemde 70% terecht te komen ....

George,

Ik ben het helemaal met je eens dat het het beste zou zijn als je voor elke individuele medewerker een individueel veranderplan op zou stellen.
Echter hoe zie je dit bij een grote verandering waar meer dan een paar medewerkers bij betrokken zijn, voor je?

Mensen zullen makkelijker investeren in verandering als ze deze de moeite waard en efficiënt vinden. Daarom loont het naar mijn ervaring sterk de moeite om niet meteen in een dominante aanpak te werken, maar eerst te zorgen voor een ruimer draagvlak. Goede ervaring heb ik daartoe met het werken in volgende drie stappen.

- Eerste stap: werken aan beeldvorming en visie. Is het voor iedereen voldoende duidelijk waar de organisatie naar toe wil op het vlak van het thema van het ontwikkelingstraject ? Is iedereen voldoende doordrongen van de noodzaak daartoe, hoe kan men hierover nog beter geïnformeerd worden ? Welke bekommernissen leven omtrent dit thema bij management, middenkader en op de werkvloer ? En: krijgen die bekommernissen ook een plaats in het kader van de huidige inspanning rond het veranderingstraject ?

- Tweede stap: werken aan een werkomgeving die mee het gewenste effect bevordert. Zijn er aspecten in de huidige werkomgeving en context die het gewenste werkgedrag ontmoedigen ? Zijn met betrekking tot dit doel de werkwijzen en systemen aangepast (bijv. interne communicatie en overleg, planning, waardering, enz…). Zijn er verbeteringspunten in de organisatie die mee dit gewenste effect zullen bekrachtigen ?

- Derde stap: nu kijken naar persoonlijke competenties. Hoe dikwijls hebben medewerkers niet het gevoel dat zij wel bekeken en gewogen worden, terwijl "de organisatie" geen werk maakt van deze doelstelling en ondersteuning geeft aan het gewenste werkgedrag. Wat wordt dan van de doelgroep verwacht ? Welke verantwoordelijkheden, welke opdrachten & taken, welk werkgedrag ? Wat zijn verwachtingen bij de doelgroep zelf ? Om dan uiteindelijk te belanden bij de vraag: aan welke attitude en vaardigheden willen we door middel van een vormingsprogramma werken, en hoe ?

Wanneer de belanghebbenden én de doelgroep bij deze stappen betrokken worden, en er mee hun zeg in hebben, hun bekommernissen kunnen uitspreken en met elkaar delen, zullen zij zich wellicht betrokken voelen. Als de doelgroep ziet dat de organisatie ook andere inspanningen levert naar het doel door middel van verbeteringsprojecten zullen zij zich wellicht sterker gemotiveerd voelen. Met andere woorden: er is een draagvlak ontstaan, dat ruimer zit en groter is dan de doelgroep voor de training. Dit is de betekenis die ik geef aan het gezegde: “Gras groeit niet door er aan te trekken”. Gras groeit wel door aan de basiscondities te werken: vocht, warmte, voeding … . Je zit hierbij in een ruimer project dan enkel verandering, een project dat te maken heeft met organisatie-ontwikkeling, met persoonlijke ontwikkeling, met het omzetten van beleid in uitvoering. Als we hierop kunnen focussen, zal het proces minder last hebben van symptomen die wijzen op demotivatie van personen.

Grote vraag is natuurlijk of je in dit alles wel tijd wil investeren. Of ... liever de brokken lijmt achteraf. Bij deze activiteiten kan men gegidsd worden. So wie so is het interessant dat je de hele klus niet in je eentje moet klaren.

Philip Lievens

Point Consulting Groep
philip.lievens@pandora.be
tel ++ 32 0479 880 134

Zoals gesteld wordt in veel organisaties al gebruik gemaakt van een POP. In dit plan staat feitelijk welke veranderingen iemand door wil gaan. In strategische plannen en de uitwerking in operationele plannen staat welke veranderingen de organisatie door wil gaan. Door deze beide (toekomstige) verandertrajecten aan elkaar te koppelen kan een stap worden gezet naar toepassing. Dus niet wachten op veranderingen (die vinden continu plaats), maar nu al beginnen en vooruitlopen met het opstellen van IVP's (Individueel VeranderPlan).

Het zou een stap voorwaarts zijn als organisaties de individuele POP's van de diverse medewerkers koppelen aan de veranderplannen. Daarmee wordt inderdaad meer recht gedaan aan de specifieke behoeften van iedere medewerker. De vraag blijft echter wat er gebeurt op het moment dat POP en verandersituatie niet overeenstemmen. En dat is helaas vaak het geval.

Het betreft niet zozeer een persoonlijke aanpak voor iedere medewerker afzonderlijk maar een aanpak waarbij medewerkers meer worden onderscheiden op 'waar zij gevoelig voor zijn en behoefte aan hebben' dan
nu het geval is. Het wordt dan meer Mass Custumization in verandertrajecten. Het is overigens juist dat het principe lastiger is toe te passen naarmate de omgang en het aantal betrokken medewerkers in het verandertraject toeneemt. Het betreft hier dan ook een vraagstuk dat nadere uitwerking verdient.

.

In een POP zou ook moeten staan wat een individuele medewerker wil bijdragen aan de specifieke behoeften van de organisatie (in verandertrajecten). Als er geen overeenstemming is tussen POP en verandersituatie is het de vraag of dat dan erg is. Verschillen zullen er altijd zijn, en kunnen worden overbrugd door bijv. afscheid van elkaar te nemen. Een medewerker zal zijn behoeften ergens anders moeten realiseren. Dat hoeft niet noodzakelijkerwijs dezelfde organisatie te zijn. De huidige organisatie krijgt in ieder geval een beeld wie voorop loopt en wie volgt. Je moet wel oppassen voor sociaal wenselijke antwoorden, maar dat kan je ondervangen.

Een koppeling van POP aan een specifiek verandertraject kan een goed alternatief zijn. Het lijkt mij evenwel meer geschikt in verandersituaties die het karakter van continue ontwikkeling hebben en minder passend in situaties die meer transformational van aard zijn. Hoe urgenter en ingrijpender de verandering, des te minder snel de koppeling tussen POP en verandertraject te maken lijkt.

Met een POP leert de organisatie haar medewerkers kennen. Daarmee kan in elke verandersituatie gedifferentieerd worden geïntervenieerd.