Onderhavige bijdrage levert een interessant inzicht in de wijze waarop het definitiegebruik van personeelsmanagement en grootschaligheid van ondernemingstrategieën worden gebruikt om eenduidigheid in verklaringen te creëren binnen de concepten strategie en personeelsbeleid. Dit wordt gerealiseerd aan de hand van drie grote en op strategie en product voslagen verschillende ondernemingen.

Een van de basisboeken HRM dat wordt gebruikt voor het opzetten van een strategisch personeelsbeleid is " de praktijk van strategisch personeelsmanagement", Kouwenhoven , Van Hooft, Kluwer/NVP 1990 -13e oplage 2002. Dit boek geeft in een notedop weer wat de stappen zijn van een haalbaar en efficiënt personeelsmanagement binnen (elke??) organisatie.

Personeelsmanagement en strategie wordt hier concluderend aan elkaar gekoppeld door te vermelden dat " onze benadering is primair gericht op het realiseren van een strategische verankering en een praktische uitwerking van het personeelsmanagement".
De twee-eenheid strategie en haalbaarheid (lees:praktijk) zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden.

Het begrip haalbaarheid wordt hierin vertaald als " praktijk" van het personeelsmanagement. Strategie wordt gezien als een historisch zich ontwikkelend concept waarop ondernemingen zich richten om te voldoen aan gestelde winstgroei of doelstelling.
Strategie wordt omgezet in een kritische succesfactor (KSF) waarbij personeelsmanagement een van groot belang is, naast andere zoals financiën en productinnovatie.

In het artikel worden strategie en personeelsbeleid/-management aan elkaar gekoppeld door een viertal expliciete factoren te noemen die het domein personeelsmanagement incorpereren. Ofwel resultaten geclusterd naar verantwoordelijkheden van de HR-functie. Bijdrage (het gewenste individuele of collectieve gedrag) , Samenstelling (de voornaamste kenmerken van hoe het personeelsbestand is opgebouwd), Competentie (de belangrijkste kwaliteit van medewerkers) , Betrokkenheid (de wijze waarop medewerkers zich gecommitteerd voelen). Deze 4 worden vervolgens in een conceptueel model gegoten en hieruit wordt in 5 punten conclusies voor de praktijk van de manager HRM getrokken.

In mijn optiek blijft het conceptuele model steken in schoonheid, en beantwoordt het niet aan mijn vraag hoe strategie zich expliciet ontwikkeld in de tijd in de drie organisaties (zie case studies) op longitudinaal gebied en de wijze waarop strategisch personeelsbeleid hierin zich aanpast, innoveert en/of incorpereert.

Het is wel interessant om te zien dat de getrokken conclusie voor de praktijk van de manager HRM dezelfde zijn als in veel andere artikels gericht op het verduidelijken van de plaats- en positiebepaling van het personeelsmanagement als kritische succesfactor in de uitwerking van een gekozen (al dan niet vanuit een ondernemersinstinct of cijfermodel vanuit een Raad van Bestuur) organisatiestrategie.

In mijn optiek is een strategie iets dat deels zichtbaar is, dus dessl in de praktijkuitoefening van personeelsmanagement. Strategisch personeelsbeleid is dus geen knippen en plakoefening, maar wordt voorafgegaan aan besluitvormingsfasen waarin in het laatste decennium een steeds strategischer rol is weggelegd voor de praktijk van personeelsmanagement. Het artikel draagt mijns inziens voornamelijk bij aan de rol en positie van (onderzoek naar) strategisch personeelsbeleid en -management en geeft door case study onderzoek inzicht in de verschillen hierbij in keuze van strategie en personeel.

Toegeveogde opmerking: het constante gebruik van aanhalingstekens in de tekst werkt afleidend , alsmede het gebruik van angelsaksische uitdrukkingen in plaats van gewoon Nederlands. Natuurlijk kent het vakgebied HRM voldoende Engelstalige literatuur. Een duidelijk taalgebruik versterkt de belangrijke factor die HRM is binnen strategisch personeelsbeleid en is als dusdanig aanbevelenswaardig.

Mijn vraag is hoe kunnenindividual & organizational learning bijdragen tot concurrentie voordeel op lang termijn? Heeft iemand hier ideen voor?