Top en middel management, eigenlijk allemaal verspilling in een organisatie. Of we moeten echt niet zonder kunnen. Het bang zijn jezelf overbodig maken speelt volgens mij op alle lagen in de organisatie. Als dit in de hoofden zit gaan mensen onbewust niet meewerken aan veranderingen, zowel leidinggevenden als uitvoerenden. Het is dus heel belangrijk hoe een verbeterproject of methodiek (zoals lean) wordt geïntroduceerd en vooraf duidelijk wordt gemaakt wat het doel is.
Onze ervaring is dat continue verbeteren gewoon mensenwerk is en verandermanagement daarbij het succes bepaalt. Wat praktijkvoorbeelden hoe het wel kan kun je lezen op deze blog
http://www.leanquality.nl/blog/verbeteren-veranderen-mensenwerk/


Continu verbeteren en lean in het bijzonder worden vaak met kostenreductie geassocieerd. Dit heeft te maken met de manier waarop deze methodieken in een organisatie worden geïmplementeerd. Helaas gaan vele ondernemingen voor het korte termijn succes en wordt duurzaam verbeteren niet in de genen van de onderneming/medewerker vastgelegd. Jammer. Kosten zijn namelijk niets anders als een output, een resultaat van een bedrijfsproces of activiteit. Maar output is ook kwaliteit, veiligheid, tevredenheid werknemer…. noem maar op. Verbetertrajecten moeten zich dus richten op verbeteren van processen en dan komen resultaten vanzelf. Het is even investeren maar dan levert het ook echt op.

Nog 1 opmerking voor degene die bang blijven hun baan te verliezen, ik heb door die projecten heel veel nieuwe kansen en ervaringen gekregen die ik vandaag de dag nog steeds benut. Life is what you make!

In het artikel worden een aantal interessante aannames gedaan. Hierbij een stukje dat mijn aandacht trok:

"Een van de factoren om continu verbeteren te laten slagen is namelijk ervoor zorgen dat werknemers meer zelfstandig worden en verantwoordelijkheid nemen en krijgen voor hun eigen handelen. Dit betekent echter dat middenmanagers controle vanuit hun kant moeten opgeven en veel meer de rol van coach moeten nemen in plaats van die van supervisor."

De aanname dat middenmanagers controle moeten opgeven als ze de rol van coach nemen is denk ik een misvatting. Hierin komt het dilemma tot uiting dat John Shook beschrijft: Hij heeft het over de keuze tussen "command en control" en "laissez faire" management. In de woorden van het artikel is dit vertaald met kiezen tussen de rol van "supervisor" en "coach".

Het interessante is nou net dat Toyota een oplossing heeft gevonden voor dit dilemma. John Shook zegt hierover: "Als Toyota ergens beroemd om zou moeten zijn dan is het om zijn manier van managen."

In ons denken stellen we verantwoordelijkheid en autoriteit aan elkaar gelijk. Wij denken dat als we de medewerkers verantwoordelijkheid geven dat we dan autoriteit kwijtraken.

In Toyota's stijl van managen is het veel meer dat je de verantwoordelijkheid bij de medewerkers laat. Zij zijn verantwoordelijk om hun werk goed te doen en te verbeteren. Dat is niet iets dat je geeft maar wel iets dat je weg kunt nemen...

Dat wil echter niet zeggen dat medewerkers vrij zijn om te doen wat ze willen. Niet ieder voorstel tot verbetering komt op de goede manier tot stand of past bij de normen en waarden die de organisatie wil uitdragen. De coach heeft daarin een onderwijzende en ook sturende rol. De coach heeft de autoriteit om wel of geen goedkeuring te geven aan een voorstel dat een medewerker doet.

"Risico van baanverlies is aanwezig." voor middenmanagers. Dit is een andere interessante aanname. Met Toyota's stijl van managen heb je niet minder maar juist meer middenmanagers nodig.

Wij hebben onze organisaties plat gemaakt waarbij een manager 15 tot wel meer dan 40 direct reports kan hebben. Die verhouding ligt bij Toyota compleet anders; de verhouding ligt daar meer in de buurt van 5-6. Doordat ze in verhouding zoveel middenmanagement hebben zijn ze veel beter in staat om te verbeteren. Het overgrote deel (90%) van de verbetering komt ook van het middenmanagement en procesengineers. (Shimuzu 2004)

Tot slot een laatste citaat: "Zorg ervoor dat de middenmanager op een goede manier invulling kan geven aan zijn rol als verbindende schakel zowel verticaal (tussen topmanagement en de uitvoering) als ook horizontaal (binnen de groep van middenmanagers onderling)."

Grote vraag is natuurlijk: "En hoe doe je dat dan?!" De vraag “Wat is mijn rol nog?” van het middenmanagement is absoluut relevant.

Naar het antwoord daarop hoeven we niet meer te gissen. Mike Rother's onderzoek van 2004-2009 dat heeft geleid tot het boek Toyota Kata en de onderzoeksresultaten van de laatste jaren zoals samengevat in het Improvement Kata Handbook geven voldoende handvatten om mee aan de slag te gaan.

Aanvullend op Emiel. Het verlagen van het aantal direct reports en zorgen dat de verantwoordelijkheid en bevoegheid op de juiste plaats ligt, de werkvloer, zorgt voor een veel betere en directere interactie tussen midmanagement en werkvloer. De manager staat niet meer boven maar tussen / naast de medewerkers. Een goede manager kan dan veel beter sturen op motivatie en betrokkenheid en als zodanig een veel beter resultaat halen met zijn teams.
het is juist de schaalvergroting in de middenlaag die een ongewenste afstand heeft veroorzaakt.