Interssant en heel herkenbaar artikel. Om in het voortraject en de implementatie ieder aan boord te houden, is het van belang om boodschapper en boodschap lost te koppelen. Door in het veranderingsproces enkele sessies te houden met belanghebbenden, kan het management beter geinformeerd zijn over inhoud en weerstanden, en kan het personeel betrokken en geinvolveerd raken bij de oplossing. Dat kan door gebruik te maken van interactieve anonieme software, waarbij online sessies worden georgansieerd waar ideeen worden verzameld en oplossingsrichtingen getest. Los van de persoon. Ik heb daar ervaring mee en zie dat de kracht van de oplossing beter is, en het commitment van de organsiatie en de transparantie van de besluitvorming significant verbeterd.

Leo Dijkema. Reacties welkom!

Beste mevrouw Moeskops, beste Odette,

Interessant artikel met enkele interssante waarnemingen (nb. Bij het voorbeeld dacht ik onwillekeurig aan de hectiek rondom het Nederlands elftal tot op dit moment: 23/06 14.00u; maar ongetwijfeld ziet de wereld er na vanavond weer geheel anders uit.)

Aan het einde van u artikel geeft u 3 aanbevelingen, ik ben zo vrij om er 1 aan toe te voegen:
Commitment van het Management bij de (organisatie)verandering.

Je (volledige) Commitment (als manager) aan een Verandering geef je zodra het Plan coor de Verandering zich vormt. Als je als MT(-lid) niet gecommitteerd bent dan kun je 2 dingen doen: of je stelt de verandering uit ('drinkt een glas, doet een plas en laat alles zoals het was') of je trekt jezelf terug (i.c. vertrekt) en laat de verandering over aan een ander.
Nog (te) veel managers zijn zich er niet van bewust dat je je persoonlijke Commitment communiceert (dus ook het ontbreken daarvan). Onderlinge communicatie wordt voor het belangrijkste deel bepaald door je Gedrag. Niet door dat wat je zegt laat je commitment (niet) zien, maar door dat wat je doet.
Bij een (volledig) commitment is er al snel sprake van een 'natuurlijk gedrag'. U noemt het tegenovergestelde in uw artikel 'ontwijkend gedrag'.
Ook al volgt ieder van ons instinctief het gedrag van een ander toch gaat het wellicht te ver om te veronderstellen dat alle medewerkers psychologisch inzicht hebben. Wat de medewerker vooral doet is het meten van de communicatie van het management met de signalen die hij / zij waarneemt: bijv. 'geen klanten meer' c.q. 'klachtenbehandeling is een kernproces geworden'. Correspondeert de communciatie van het MT hiermee?

Het gaat hier en nu te ver om commitment nader toe te lichten. Voor nu is het misschien 'slechts' van belang dat men, en dan vooral het management, zich het belang van het commitment bewust is. De invloed daarvan beperkt zich niet tot henzelf, het heeft zeker invloed op hun omgeving (ook privé)

Commitment & Communicatie kunnen Weerstand (bij medewerkers, klanten, 'stakeholders' etc.), tegen 'De Verandering', wegnemen!

Succes.

Beste Willem, Dat is een mooie verdieping die je doet. Door te wijzen op de rol van commitment ('VOORBEELDGEDRAG') door het management in het veranderingsproces. Geen commitment laten zien is ook een manier van afstand houden van het veranderingsproces. Echter wel op een andere wijze dan het thema dat ik in dit artikel heb wil belichen. Daar focus ik op "gecommiteerde" managers, die - om uiteenlopende afstand houden - en niet beseffen welke andere mechnanismen ze daarmee - ongewild - in werking zetten. De rol van commitment van managers op het slagen (en falen) van veranderingsprocesssen is wat mij betreft een verhaal apart (en dat meer dan) waard. Dank je wel voor je reactie. Groeten van Odette Moeskops

Beste Leo. Hoewel ik veel respect heb voor de mogelijkheden van IT bij te dragen aan snelle en efficiente processen van besluitvorming, ben ik ook de mening toegedaan dat IT en het uitbesteden van sessies, managers ook weer (te) gemakkelijk een alibi geeft zelf afstand te houden van het veranderingsproces. IT: het kan allemaal prima werken als het om veranderingsprocessen gaat waar de voordelen van kunnen worden ingezien. Maar bij reorganisatie en reductie spelen hele andere psychodynamische processen, of we dat nu willen of niet. Dank je wel voor je reactie. Vriendelijke groeten van Odette Moeskops.

Mogen we stellen dat ruimte voor reductie en reorganisatie de belangrijkste factoren zijn?
Aandacht is wellicht veel belangrijker.
Stel je eens voor dat het management wel de ruimte krijgt voor het uitoefenen van invloed, en reorganisatie of redutctie, maar niet de juiste aandacht krijgt.
'Ten derde moet het management zich niet laten verleiden tot acteren naar de projecties van “zorgen” en “snelle resultaten” en ”zondebok” die op haar rol worden gedaan.', staar er.
En acteren is inderdaad niet wenselijk.
Natuurlijk moet er eerst aandacht van de medewerker zijn, zonder dat er sprake is van acteren.
Belangrijker is misschien nog wel dat de aandacht van de medewerker ook niet (bewust of onbewust) 'geacteerd' mag zijn.
Reorganisaties falen vaak doordat mensen geen aandacht kunnen, mogen of willen schenken aan elkaars belangen.
Overal waar reorganisaties dreigen te mislukken zie je de verschillende partijen als het ware uitelkaar groeien wegens bebrek aan aandacht aan elkaars zaak.
En dit mis ik een beetje in het artikel, maar dat is dan ook het enige puntje van kritiek.
Kets de Vries' onderzoek ken ik helaas niet, maar misschien geeft dit meer inzicht over de persoonlijk aandacht?

Geachte mevrouw Moeskops,

Een interessant en herkenbaar artikel. Graag wil ook ik er iets aan toevoegen. In uw 'worst case'-scenario geeft u aan dat de ontevreden medewerker dan mogelijk naar de OR zal stappen. In veel bedrijven is dat absoluut geen 'worst case' omdat de OR daar meer een velengde is van de Directie. In die gevallen is de kans groot dat de medewerker besluit om op te stappen want het is immers vechten tegen de bierkaai. Zo kan er een stroom van 'ongewenst verloop' optreden die in de praktijk pas echt op gang komt als de reorganisatiefase achter de rug is (een nieuwe baan is meestal niet zomaar gevonden). De druk op de 'achterblijvers' wordt daarmee nog meer vergroot omdat er al een afslanking en prestatieverbetering moest worden doorgevoerd. Een echt probleem heb je als de Directie dit verloop niet als ongewenst ziet (want er moest toch gereduceerd worden?) en er dus geen maatregelen tegen neemt. Dit verloop kan 'achterblijvers' nog meer demotiveren en de afstand tussen 'wij' en 'zij' vergroten.
'Ongewenst verloop' is moeilijk 'terug' te draaien indien deze al op gang is gekomen en moet al in een vroeg stadium een punt op de reorganisatieagenda zijn.

Met vriendelijke groeten,
Odile Rutten

Beste Odile, Wat jij schetst vind ik misschien nog een wel meer een worst case dan die ik in mijn artikel in het voorbeeld beschrijf, maar vooral ook een treurige case. Immers het management houdt per saldo een verkeerd, afgeslankte en gedemotiveerde organisatie over. En wat komt er dan nog terecht van het weer bouwen, van weer innoveren of de prestaties verder verbeteren. Is dit dan ook niet een reden dat vele reorganisaties niet opleveren wat is verwacht? Ik ben alleen wel veel optimistischer over de rol die de OR kan spelen. Ik zie toch wel veel bedrijven, waar deze niet bij voorbaat machteloos is (of met de machteloze rol genoegen neemt) en namens de medewerkers de belangen kan behartigen en kan helpen uit de wij-zij te blijven. Nog meer mijn voorkeur heeft echter dat management en medewerkers - daarnaast - de onderlinge (werk) betrekkingen overeind houden, hoe moeilijk vaak ook. Dank je wel voor je reactie en vriendelijke groeten van Odette Moeskops

Beste Cees, Mooi thema breng je op met de aandacht te vragen voor 'aandacht'. Ik zou ter aanvulling op jouw commentaar een verbinding willen leggen naar "betekenisgeven". Als je geen aandacht hebt kun je ook geen betekenis toekennen aan de signalen die de ander geeft ! Achter de signalen verstopt, kunnen belangen zijn waar geen aandacht voor is, maar ook kan achter het signaal onverschilligheid, "negatieve emotie" of verzet schuilgaan. Ik denk dat betekenisgeven begint met 'aandacht" te hebben voor de ander en daarmee houd je aansluiting met wat zich afspeelt en krijgen projectieve processen ook minder een kans. Dank je wel voor je aandacht die je hebt gegeven aan mijn artikel. Groeten van Odette Moeskops

goed voorbeeld hoe je zo vanzelf de averechtseffecthebbende
stappen kunt zetten!

Beste Quorry, Dank je wel voor je korte en kernachtige reactie. Ontschuldigen treft mij en doet mij denken aan verontschuldigen. Er is veel dat maakt dat managers - onmerkbaar en stap-voor-stap in de valkuil van afstand nemen stappen, met soms zelfs als gevolg dat ze weglopen van hun eigen reorganisatie. Dat is ook het moeilijke: het gaat zo langzaam en geleidelijk ...Voor elke professional die een moeilijke en ingrijpende reorganisatie begeleidt is daarom een buitenstaander die spiegelt (b.v. een managementcoach) verstandig. Als je die niet hebt, is er dan ook nog iets te "ontschuldigen". Wat vind jij? Groeten van Odette Moeskops

Beste Odette,

Met veel interesse heb ik je artikel gelezen. Niet alleen sla je de spijker op z'n kop, maar je schrijfstijl is bovendien erg plezierig. Als adviseur van ondernemingsraden zijn de door jou geschetste processen zeer herkenbaar. Ik vraag me wel af wat het alternatief is. Zoals je zelf ook al aangeeft gaat het proces van "betekenisgeven" ook door bij een opener communicatie tussen management en medewerkers. Een gesloten, black-box benadering van een veranderingsproces ("konijn uit de hoge hoed") is vaak desastreus, maar ook trajecten met een hoge mate van participatie heb ik vaak zien mislukken. Volgens mij zijn de codewoorden voor een succesvolle participatieve aanpak dan ook Geloofwaardigheid en Vertrouwen. Geloofwaardigheid van het management, zodat initiatieven om de organisatie bij het bepalen van de koers te betrekken ook echt serieus worden genomen. En wederzijds Vertrouwen dat er ook iets goeds met de vruchten van deze participatie gebeurt. Zonder Geloofwaardigheid en Vertrouwen is elke poging tot toenadering gedoemd tot meer weerstand. Je krijgt dan precies het tegenovergestelde van wat je als manager beoogt!

Groet,

Edwin

Beste Edwin, Dank je wel voor je positieve reactie en ik vond ook jouw artikel heel herkenbaar en leuk! Ja, inderdaad participerende processen zijn de beste oplossing, maar een goed participerend proces is niet zo eenvoudig als het lijkt. Geloofwaardigheid en vetrouwen zijn daarin inderdaad cruciale elementen. Je hebt helaas nog veel managers, die zeggen een participerend proces te doen, maar in werkelijkheid is alles dichtgetimmerd. Zij doenen een rituele dans en juist dit haalt het vertrouwen en de geloofwaardigheid onderuit. Je hebt ook managers die de participatie "zo krap" maken, dat er van werkelijke inbreng evenmin sprake is. Tot slot heb je een groep managers die de participatie zo uitgebreid doet, dat het leiderschap en de daadkracht weer ver te zoeken is. En ook dat laatste is nodig in een veranderingsproces. Verder is het heel moeilijk een participerend proces ook 'vast' te houden, omdat er allerlei ontmoedigende krachten optreden, waardoor het beter lijkt om afstand te houden en naar top-down te gaan. Kortom: het is een complexe taak om bij deze processen te adviseren (of dit nu aan OR-zijde of aan Directie-zijde is) en er leiding aan te geven. Bij het door jouw genoemde (wederzijdse) vertrouwen begint het wel. Als dat zoek is ...... Tja. Vriendelijke groeten Odette Moeskops