Ik deel op grond van 35 jaar bij de overheid uw zorg dat de bureaucratisering steeds verder dreigt door te zetten, ondanks en ook soms dankzij, alle mooie managementtechnieken. Zoals ik in mijn eerdere bijdrage aan deze artikelenreeks ("Hestel de balans in uw organisatie") aangeef is mijns inziens het belangrijkste probleem dat vage kreten als "cultuuromslag" niet expliciet worden gemaakt. Cultuuromslag is alleen mogelijk indien ook daadwerkelijk aanpassingen in de organisatiestructuur worden doorgevoerd. Indien de directie vindt dat er klantvriendelijker gewerkt moet worden, betekent dit o.m. ook dat de uitvoerende eenheden direct in de directie moeten worden vertegenwoordigd en dat de bureaucratische controle-afdelingen een stapje terug moeten doen. Het gaat eenvoudig weg om een andere verdeling van de macht. Vaak heeft de leiding niet de moed dergelijke aanpassingen door te voeren. Ik heb kasten vol met processchema's en INK-zelfevaluaties gezien, zonder dat er ook maar iets veranderde in de wijze waarop partijen met elkaar samenwerkten. De hoofddirecteur zal niet-constructieve leden van de directie buiten spel moeten zetten. Hij moet daartoe wel weten waarover hij praat en inzicht hebben in de hoofdprocessen van de organisatie. Ik geloof ook niet in "leiders" die "even" een ander department gaan doen. Je biedt de directeur van Albert Hein toch ook niet aan de nieuwe directeur van de Hoogovens te worden?
Ik zeg altijd: "toespraken brengen het personeel in het gunstigste geval in een positieve grondhouding, maar niet in beweging!!". Kortom de bedrijfsleiding moet, met verstand van zaken, zeggen hoe ze het willen hebben en dat dan vervolgens ook operationaliseren, desnoods door hier en daar wat "dood hout" uit de organisatie te snijden.