Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Even diep in m’n geheugen graven: 1980?? Ik zie ergens een op gerecycled papier gestencild documentje slingeren. “ Transformatie Paradigma” staat erop, geschreven door Frans Swarttouw.
Dé Swarttouw of een naamgenoot?. Ik weet het niet. Het gaat over een riviertje, stromend water en een waterrad of turbine. Daar kun je elektriciteit mee opwekken. Die kun je transporteren en ergens anders een bewerking laten uitvoeren: boren, slijpen, pompen etc. Je kunt er ook water mee maken op een plek waar geen water is: pomp laten aandrijven. Hetzelfde kun je doen met stilstaand water (stuwmeer). Niets nieuws. Maar dan vertaalt de schrijver dat naar energie in een bedrijf. Onaangeboorde energie bij de medewerkers van een bedrijf. Daar kun je hetzelfde mee doen en de kunst is die energie te transformeren in een vorm en richting die in het verlengde van je bedrijfsdoelstellingen ligt. O, nou wordt het leuker.
Ik ken iemand die tegen zijn vrouw zei: “Ik moet even iets doen”. Hij vertrok met zijn gereedschapswagen (een rijdend magazijn, hij importeert gereedschap) naar Bosnië-Herzegovina om te helpen bij de wederopbouw. Het thuisfront was 100% en sponsoren meldden zich spontaan.
Dit is zijn manier om iets te betekenen, to make a difference. Anderen zijn in hun vrije tijd druk in de weer met hun voetbalvereniging, genealogie- Bridge of duivenclub. Als je als bedrijf dit soort dingen gaat sponsoren, dan bereik je mensen recht in het hart. Dat sponsoren (lees “faciliteren”) hoeft helemaal niet alleen geld te zijn. Dat kan in allerlei vormen.
Case 1: 1995, overstroming in Limburg
We hebben allemaal de berichten gehoord/gezien via radio en TV. Binnen een dag ontvangen alle personeelsleden een mailtje met de reactie van het bedrijf:
• bedrijfsauto’s worden (met chauffeur !!!) ter beschikking gesteld
• een aantal hallen zal worden uitgeruimd om spullen te laten drogen c.q. sorteren
• een substantieel bedrag is reeds gestort in de kas van het rampenfonds
Nou, ik kan je uit ervaring verzekeren dat zoiets je wat doet als je medewerker bent van dit bedrijf.
En de chauffeurs? Allemaal waren ze beschikbaar. Allemaal, stuk voor stuk.
Case 2: ziekenfonds
Een collega is tijdens zijn vakantie verliefd geworden op een Colombiaanse vrouw. Brieven, emailtjes en torenhoge telefoonrekeningen. Hij reist naar Colombia en neemt haar mee naar Nederland. Er wordt getrouwd en een verblijfvergunning is aangevraagd en verstrekt. Dan komen de problemen: probleem 1 is dat ze blijkt ziek te zijn, doodziek (kanker). Probleem 2 is dat ze (natuurlijk) niet verzekerd is. Ga maar proberen om dit verzekerd te krijgen. Hij stapt naar Personeelszaken voor advies. Een doortastende PZ-medewerkster luistert aandachtig en zegt: blijf even wachten. Ze neemt de telefoon en belt met haar contactpersoon bij de verzekeraar waar het collectief is afgesloten. “Ja, goedemiddag, met mevrouw X van Y, ik wil even een collectiefje doorgegeven . . . . Ja, ik wacht”. Gegevens worden doorgegeven en drie minuten later legt ze neer. “Zo, klaar is Kees” zegt ze. Op dat moment gebeurt er iets bij de betreffende medewerker. Hij voelt de ontzagwekkende power van het bedrijf, als stroom in een transformatorhuisje en . . . de zorg. Kijk, dit zijn voorbeelden van wat een bedrijf kan doen voor/samen met haar medewerkers. Bij veel bedrijven is deze “stille kracht” al begrepen en uitgebuit:
• PC-privé project
• “liften” op de collectieve autoverzekering, óók bij prive auto
• deelname aan collectief ziekenfonds, óók na pensionering
• kopen in de personeelswinkel
• kopen met korting bij toeleveranciers
• kopen met korting bij klanten
• korting op auto bij merken van de lease maatschappij
• en vele andere verschijningsvormen
Maar er is méér. Natuurlijk sluit ik een reisverzekering af als ik met vakantie ga. Maar de échte reisverzekering zit in mijn portemonnee: het toegangspasje van mijn werkgever. Daarmee kan ik, in willekeurig welk land waar het bedrijf een vestiging heeft, rekenen op begrip en hulp in elke denkbare vorm ingeval ik in problemen zou raken. Dat weet ik en dat weten alle medewerkers van het bedrijf.
Dat voelt goed. Dat voelt héél erg goed. Beter dan een papiertje van een verzekering met een telefoonnummer waarvan je maar moet afwachten of er iemand oppakt als je belt (tijdverschil).
Wat heb je aan motivatorende elementen aan je personeel?
Loop even je “bedrijfskwaliteiten” (assets) na. Elk bedrijf heeft bundelingen van kennis. De meeste zitten gewoon opgesloten (lees “verstopt”) in de bedrijfsprocessen. Vraag je af wat je daarmee zou kunnen doen voor je personeel. Je zult verbaasd zijn van wat daar zoal uit kan komen (uiteraard afhankelijk van de branche waarin je bedrijf opereert en de grootte in aantal medewerkers en/of omzet):
• korting bij concerten, evenementen of attracties
• auto parkeren bij oud en nieuw of bij vakanties
• adviezen (belastingaangifte, juridisch advies, etc)
• kopiëren op zaterdag tegen netto prijs
• mini sponsoring voetbalclub, hockeyclub, fanclub, prijzen voor bejaardenbingo etc
• bedrijfsauto (al/niet met chauffeur, lossen ze onderling op) bij verhuizing
• stel de tools waarmee je de website hebt gebouwd ter beschikking
• laat ze “liften” op je website met een Personeels Portal
• haal die userclubs binnen de muren van je bedrijf
• “smother” fanclubs met give-aways, breng ze in contact met je personeel
• faciliteer de medewerker die een adoptiekind wil: soms helpen alleen al contacten ter plaatse
Visibility
“Doe goed en zie niet om” staat ergens in de bijbel. Zo moet je het als bedrijf natuurlijk niet doen. Laat zien en weten wat je doet. Vooral aan je personeel, dat motiveert.
Human Resources: andere naam?
Ja, de afdeling is er voor het personeel, maar “Human Resources” riekt naar “bedrijfsmatige insteek”. Belang voor het bedrijf dus. Noem em gewoon “Human Care” of “Human Potential” als het over opleidingen gaat. Of als je het niet weet? How about “Human Services”?
En de kosten?
Al deze “liefdadigheid” kost soms wat. Tijd: als McKinsey nog niet is langsgeweest zitten die mensen er TOCH. Zorg dan dat ze iets zinnigs doen. Gééf ze de ruimte. En de kosten in geld? Nou, gewoon de helftt! Uw accountant kan u haarfijn voorrekenen wat het ECHT kost na aftrek van fiscaal voordeel.
De ultieme motorfunctie van je bedrijf.
Amerikanen spreken van “Colateral damage” als er weer eens iets “niet helemaal goed” is gegaan. Laten we het hier “Colateral Production” noemen. Per slot van rekening is emotioneren “bewegen”.
Investeringen in van deze kleur geven een rendement dat (schatting van den snooden schrijverdt) tussen twee en honderd maal zo groot kan zijn als een salarisverhoging.
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Om de woorden van Jim Collins even aan te halen: "Goed is de grootste vijand van Great". We denken dat we het goed doen, en laten dan de teugels vieren. Ik herken mij zeer goed in het artikel van Peter.
Als freelancer kom ik met diverse organisaties in contact. Echte betrokkenheid is zo zeldzaam als een klavertje vier. Managers die hier bewust mee bezig zijn, nog zeldzamer.
www.ctrgroup.nl
Je hebt natuurlijk gelijk dat werknemers zichzelf moeten "pamperen". Maar laten werealistisch zijn, het enig waar het uiteindelijk over gaat, is de resultaten die je op het einde van de rit kan voorleggen.
Kijk even om je heen, in diverse organisaties. Waar nemen werknemers echt hun verantwoordelijkheden en zorgen ze voor betere resultaten? Daar waar ook de werkgever zijn verantwoordelijkheid neemt en een klimaat schept waarin elkeen kan groeien.
Dit is geen verplichting, maar wel iets dat je resultaten enorm kan verbetern. En daarom doen we het immers, ondernemen.Zoals met vele zaken kan je de verantwoordelijkheid elders leggen (al dan niet terecht, die discussie wil ik hier niet aangaan). Maar indien je als werkgever deze verantwoordelijkheid niet zelf opneemt, zal je er ook geen invloed op kunnen hebben. Het gevolg? Meer personeelsverloop, minder betrokkenheid en minder resultaten.
De keuze moet ieder voor zich maken. Maar het is algemeen geweten dat betrokken en gemotiveerde werknemers de resultaten van hun organisatie enorm kunnen verhogen. Het is onze absolute ervaring dat daar waar de werkgever de nodige inspanningen doet, die betrokkenheid sneller en sterker zal komen. Hoe zorg jij dan voor deze motivatie en betrokkenheid indien je de ander enkel op zijn plichten en aangegane overeenkomst wijst? Rationeel klopt het perfect, maar we denken nu eenmaal voor 90% emotioneel.
Peter
Akkoord, werkgevers hebben een verantwoordelijkkheid om goed te faciliteren. Ik reageer graag op je laatste zin:
'Rationeel klopt het perfect, maar we denken nu eenmaal voor 90% emotioneel'.
Ik wil nu juist dat die werknemer zijn irrationele gedachten meer in balans brengt met zijn rationele gedachten. Een professional is geen slachtoffer en dient ook niet in slachtoffergedrag verzeilt te raken, nl. het gedrag waarbij hij zich onmachtig voelt. Hierbij kan een manager sterk helpen, de mederwerker begrijpen en zijn situatie helpen veranderen.
Kern iis de erkenning van de medewerker dat en wat er niet goed is in zijn gedachten en gedrag en dat de medewerker de verantwoordelijkheid neemt zich daarmee te verhouden.
Meer rationaliseren op de werkvloer brengt zuivere communicatie op basis van feiten en argumenten.
Als dit lukt krijg je een heel betrokken team met minder personeelsverloop en betere resultaten.
NB.
Mensen zijn mannen en vrouwen, maar de Nederlandse taal kent beperkingen als beide seksen tegelijkertijd worden bedoeld. Daarom wordt vaak ‘hij’ geschreven als hij/zij wordt bedoeld. De aanduiding is niet bedoeld ten faveure van mannen.
Motivatie en betrokkenheid komt voor een groot deel uit jezelf en is daarnaast een wisselwerking met leidinggevenden!!
De werknemer kan zichzelf de volgende vragen stellen:
Hoe goed ken ik mezelf en durf ik te spiegelen? Wat heb ik er zelf aan gedaan om situaties te veranderen? Durf ik anderen op verantwoordelijkheden aan te spreken? Heb ik mijn frustraties bespreekbaar gemaakt? Wat zou ik graag ECHT willen?
Daarnaast moet de macht van een groep (geeft veiligheid) en negatieve beinvloeding (werkt bindend) zeker niet onderschat worden (olievlek).
Samenstelling van een team is dus van groot belang.
Goede leidinggevenden bezitten de juiste mix (zakelijk durven zijn en gevoel durven tonen).
Maak als leidinggevende waar wat je zegt en belooft !!
Je boet in aan vertrouwen als je je woord niet nakomt.
Verwachtingen zijn hoog gespannen en teleurstellingen blijven lang hangen. Zorg altijd voor terugkoppeling. Wees eerlijk en duidelijk.
Wees ook reeel dat je nooit iedereen voor 100% tevreden kan stellen !!
Buig je verhalen om naar positiviteit door te benoemen wat WEL allemaal mogelijk is binnen de organisatie !!
Ik zie het voor mijn neus gebeuren, maar hoe kan een werknemer concreet deze situatie omdraaien?
Hoe kan je een manager bewegen om hem zich betrokken te gedragen naar zijn werknemers/team toe?
Het zijn de kleine dingen die een team of team-member volledig demotiveren, vb. nooit rechtstreeks op de hoogte gebracht worden van verplichtingen, afspraken, meetings, maar enkel "in copy",... Via een ondergeschikte de boodschap krijgen dat je iets moet aanpassen in je presentatie,...
Wat kan hieraan gedaan worden?
Bedankt voor jullie hulp en concrete tips!