Beste Bart,

Naar aanleiding van je stuk had ik nog wat aanvullende vragen, ik ben zelf werkzaam bij een soortgelijk proces in het streekvervoer.
Dus alle informatie betreffende je bevindingen zijn voor mij welkom.

Mijn vragen zijn:
- Is het voormalig overheidsbedrijf zijn voor de markt niet altijd een belemmerende factor?
- Is er zicht op hoe lang deze erfenis boven de organisatie blijft hangen, zowel van de opdrachtgevers, klanten en concurenten?
- Is overgang naar een matrixstructuur niet te voorbarig (direct na privatisering of zelfs voor deze stap)?
- Je schrijft dat sociale partners waarschijnlijk tevreden zijn met het uiteindelijke resultaat, is dit niet onderzocht, waarschijnlijk is zo onzeker en ik ben dan ook zeer benieuwd naar de echte reactie?
- Je schrijft dat door uitstroom, met wat voor oorzaak dan ook, de jonge nieuwe medewerkers te zien vertrekken, hiermee schrijf je eigenlijk bij voorkeur van de oudere medewerkers af te willen, of lees ik dit verkeerd?
- Zo ja, hoe gaan hiermee dan de oudere blijvende medewerkers om, lijkt me niet een leuk oordeel voor betreffende mensen?

Alvast bedankt voor je reactie,
Met vriendelijke groet,
Arjan.

Ik had graag in jouw artikel meer inzicht willen krijgen in de acties ondernomen om de zachte cultuurkant “te veranderen”. Ik beschouw cultuur ook van doorslaggevend belang voor een geslaagde transformatie. Echter cultuur verander je pas echt wanneer je de praktijk in beweging weet te brengen. Neem gerust de pen nog 1 keer in de hand om dit met ons te delen. Zonder al te veel achtergrond kennis voel ik me toch geroepen om te reageren.

Herkenning: nieuw gedrag in een oude cultuur en deels oude structuur is kwetsbaar.

Wanneer de oude cultuur te nadrukkelijk overheerst dan krijgen medewerkers weer signalen om terug te vallen in oud gedrag, oude attitudes.
Bij veel van dit soort transformatietrajecten overheerst de focus op de harde kant van veranderen. De zachte kant heeft vaak een te nadrukkelijke focus op opleiden, met name skills. Meer aandacht voor de attitude en mindset blijkt vaak noodzakelijk. De medewerkers moeten dan met de “billen bloot” om zich in de nieuwe organisatie te redden. Leidinggevenden en verandermanagers geven juist het voorbeeld. In de praktijk zie jje leidinggevenden helaas niet zelden de oude cultuur bewaken.

Von Clausewitch en de baron van Munchhausen
Het probleem van de baron van Munchhausen is bekend, hoe kan een in zichzelf gekeerde organisatie veranderen in een flexibele en op een de markt gerichte organisatie, terwijl de structuur en de cultuur van de oude organisatie “dwangmatig” aanwezig is in de genen van de organisatie, een bijna onmogelijke transformatie.

Ik vind de vergelijking met Von Clausewitz leuk en interessant, maar complexe, non-linaire verandertrajecten met een transformatie van het businessmodel vragen nu eenmaal veel van de verandermanager. Het zijn onzekere trajecten met onverwachte wendingen en verrassende interventies. Het vraagstuk lijkt op het probleem van de baron.

Baron van Munchhausen trok zichzelf aan zijn haren uit het moeras.

Geprivatiseerde organisaties dienen medewerkers ruimte te bieden, te laten zien, voelen en ervaren om de gewenste “ondernemende” attitude van medewerkers te bewerkstelligen. Tegen de haren instrijken (bestaande denkpatronen doorbreken) en ondersteuning en bevestiging hierbij bieden hoort bij dit proces.

Misschien moeten de veranderaars zich de haren uit het hoofd trekken, waarom de aandacht voor deze zachte kant misschien wel een aanvalsplan was zonder de bestaande mentale verdediging (oude patronen) van de organisatie te slechten en dan kun je beter a la Clausewitch het plan bij de eerste stap vergeten.

Gertjan Verstoep (BusinessPreneur)