Een van de principes van Lean is zorgen voor Pull: produceren op basis van de vraag van de klant. Maar wat schetst mijn verbazing? Zowel interne als externe adviseurs houden zich bij het ondersteunen van hun klant -het management- niet aan dit principe. Ze pushen een verandering door de organisatie omdat een programma moet worden voltooid of het top management heeft besloten dat Lean moet worden geïmplementeerd via een vast projectplan met harde tijdslijnen.
Middel wordt doel
Niks pull vanuit de manager…. van “help mij” of “luister eens naar mijn ideeën”. Nee, het management krijgt de reactie: “Op de planning staat dat we de komende maanden Lean komen “uitrollen” dus of jullie even mee willen doen.” Het middenkader ervaart al snel dat zijn/haar unit of afdeling ‘nu aan de beurt is voor dez...
Stabiele processen is m.i. key. Zolang Productie dagelijks met verstoringen te maken heeft die in de basis niet worden getackeld, is het effect van het toepassen van lean tools van korte duur; dan hebben we het maar helemaal niet over de lean manier van denken.
Nog een stap verder terug is bedrijfscultuur. Zolang de bedrijscultuur (de manier waarop we dingen doen, onze gewoonten) niet goed zijn, is er nog een lange weg te gaan voordat we effectief met lean aan de slag kunnen. Denk hierbij aan openstaan voor nieuwe ideeen, het bedrijfsbelang versus het afdeling/team belang en vooral hoe gaan we met mensen om.
Pas wanneer de bedrijfscultuur verbeterd en fundamentele manco's structureel worden opgelost, gaan leiding gevenden verder kijken en ontstaat er een pull bij de leanconsultant. Overigens blijft enige voorzichtige aandrang met eye openers dan wel noodzakelijk.
Om een organisatie "lean" te maken zijn enkele voorwaardes nodig. Op de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn wat de visie is van een organisatie, waar gaan we met z'n allen naartoe, en waarom, en hoe willen we dat dan met z'n allen bereiken, wat is daarvoor nodig en hoe weten we dat we op koers liggen. Dit rekening houdend met de normen en waarden van individuele medewerkers en de organisatie bepaalt de voedingsbodem voor de juiste weg naar verbetering en het voorkomen van verspilling. Verspilling vindt plaats binnen de gehele waardeketen. Ook op (hoger) management niveau.
Stelt u zich het eens voor wat het betekent wanneer we (hoger) management in een 6 Sigma methodiek zouden onderbrengen? (3,4 foute beslissingen op 1 miljoen)
Pas wanneer iedereen zich dit realiseerd en onderschrijft, kan de weg naar Lean Operations ingeslagen worden. Iedere weldenkende leider zal zich realiseren dat de weg naar Lean Operations een lange is, en pas dan een kans van slagen heeft wanneer het lean denken een onderdeel is geworden van de bedrijfs cultuur.
Het gaat dan niet meer om datgene wat de manager belangrijk vindt, maar wat het beste is voor onze organisatie en al onze stakehoulders.
Wat dat betreft heeft verandermanagement nog wel een weg te gaan. https://www.managementsite.nl/verandert-verandermanagement-snel-genoeg
Onze kennisbankpagina 'Verandermanagement' is daar ook duidelijk over. Zie de sectie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering, https://www.managementsite.nl/kennisbank/verandermanagement#sectie-11 met:
- De lijn als veranderorganisatie
- Voorbeelden
- Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?