Als '(interne ) lean consultant' kan ik me volledig aansluiten bij dit artikel. Het verschil tussen een lean implementatie met een maandelijkse target en de dagelijkse praktijken op de werkvloer is soms significant.
Stabiele processen is m.i. key. Zolang Productie dagelijks met verstoringen te maken heeft die in de basis niet worden getackeld, is het effect van het toepassen van lean tools van korte duur; dan hebben we het maar helemaal niet over de lean manier van denken.
Nog een stap verder terug is bedrijfscultuur. Zolang de bedrijscultuur (de manier waarop we dingen doen, onze gewoonten) niet goed zijn, is er nog een lange weg te gaan voordat we effectief met lean aan de slag kunnen. Denk hierbij aan openstaan voor nieuwe ideeen, het bedrijfsbelang versus het afdeling/team belang en vooral hoe gaan we met mensen om.
Pas wanneer de bedrijfscultuur verbeterd en fundamentele manco's structureel worden opgelost, gaan leiding gevenden verder kijken en ontstaat er een pull bij de leanconsultant. Overigens blijft enige voorzichtige aandrang met eye openers dan wel noodzakelijk.

Wellicht ten overvloede, ook ik kan mij wel vinden in het artikel.
Om een organisatie "lean" te maken zijn enkele voorwaardes nodig. Op de eerste plaats moet er duidelijkheid zijn wat de visie is van een organisatie, waar gaan we met z'n allen naartoe, en waarom, en hoe willen we dat dan met z'n allen bereiken, wat is daarvoor nodig en hoe weten we dat we op koers liggen. Dit rekening houdend met de normen en waarden van individuele medewerkers en de organisatie bepaalt de voedingsbodem voor de juiste weg naar verbetering en het voorkomen van verspilling. Verspilling vindt plaats binnen de gehele waardeketen. Ook op (hoger) management niveau.
Stelt u zich het eens voor wat het betekent wanneer we (hoger) management in een 6 Sigma methodiek zouden onderbrengen? (3,4 foute beslissingen op 1 miljoen)
Pas wanneer iedereen zich dit realiseerd en onderschrijft, kan de weg naar Lean Operations ingeslagen worden. Iedere weldenkende leider zal zich realiseren dat de weg naar Lean Operations een lange is, en pas dan een kans van slagen heeft wanneer het lean denken een onderdeel is geworden van de bedrijfs cultuur.
Het gaat dan niet meer om datgene wat de manager belangrijk vindt, maar wat het beste is voor onze organisatie en al onze stakehoulders.

Mooi artikel! Geldt volgens mij niet alleen voor implementatie van lean, maar voor het bedenken en uitvoeren van alle veranderingen binnen organisaties. Maar al te vaak wordt de (externe) consultant of projectleider (niet in de lijn) de trekker van de verandering, waarmee de verandering per definitie niet is geborgd (of als het wel lukt, niet is gewenst).

Beste Barbara Helemaal mee eens! De lijnorganisatie aan zet! Consultants of projectleiders moeten daar, vanaf het allereerste begin' expliciet over zijn. En waar nodig de lijn assisteren bij het invullen van die rol.
Wat dat betreft heeft verandermanagement nog wel een weg te gaan. https://www.managementsite.nl/verandert-verandermanagement-snel-genoeg

Onze kennisbankpagina 'Verandermanagement' is daar ook duidelijk over. Zie de sectie: Verandermanagement als onderdeel van de bedrijfsvoering, https://www.managementsite.nl/kennisbank/verandermanagement#sectie-11 met:
- De lijn als veranderorganisatie
- Voorbeelden
- Verdwijnt verandermanagement als aparte discipline?