Als ik het verhaal lees krijg ik de indruk dat er twee partijen zijn. De veranderaar en de te veranderen medewerker. Dit beeld past overigens precies bij de beleving van veel sceptische ""veranderslachtoffers" die er ondertussen aan zijn gewend dat er een manager komt die met een veranderverhaal komt en het idee probeert te verkopen dat het nu wel gaat lukken en dat het begrijpelijk is dat het eerder niet lukte. What's new zullen ze denken.
Mijn ervaring is dat succesvolle verandering met een blijvend positief resultaat (transformatie) pas gaat lukken als er een gezamenlijk verhaal ontstaat. Geen 2 partijen die elkaar proberen te overtuigen maar 1 verhaal dat in gezamenlijkheid is gemaakt.
Als (verander)managers en medewerkers echt in verbinding zijn met elkaar en echt naar elkaar luisteren, (dat is helaas een zeldzame situatie) dan kan er een gezamenlijk plan en verhaal ontstaan.
Ik onderschrijf het grote belang van het veranderverhaal, zeker als het geen bedreigend verhaal is maar een verhaal dat een perspectief biedt waar mensen trots op kunnen zijn.
Een goed voorbeeld hiervan is de British Airways case die te vinden is in de literatuur over Appreciative Inquiry. Jarenlang is bij BA gewerkt aan het veranderen, verbeteren (met verhaal) van de slechte bagage afhandeling op vliegvelden maar het "probleem" werd niet opgelost. Er was bovendien veel weerstand bij de medewerkers. Het project werd een groot succes toen werd gekozen voor een waarderende perspectief benadering in plaats van de probleem benadering. Medewerkers op alle niveau's werden actief betrokken in het project en het project kreeg een nieuw doel: "Ontwikkel de beste bagage ervaring voor reizigers die er op aarde is" Deze droom werd een verhaal dat werkte. Het werkte omdat er perspectief werd geboden en vooral omdat medewerkers op alle niveau's werden betrokken bij de projectdefinitie en uitvoering. Er was geen sprake meer van 2 partijen maar er ontstond een gezamenlijk doel. Weerstand speelde geen grote rol meer in het proces.
Het verhaal is dus belangrijk om een verandering te realiseren. Vooral als het een mooi perspectief in zich heeft in plaats van een probleembenadering. Nog belangrijker echter is de manier waarop (betrek mensen!) het verhaal tot stand is gekomen!

Hoi Johanna,
Veranderen gaat dus misschien meer over het verleden dan over de toekomst? Interessant perspectief! Dat is wel een eye-opener voor de interventie, als veranderen door de slechte prestaties "moet". Zoek en benoem de problemen en vraag medewerkers naar knelpunten: waarom vallen de prestaties zo tegen? Zo kun je dan al een heel eind komen.
Vaak is de achterstand groter dan in het nieuwe veranderplan tijd beschikbaar is. En dan is het volgende veranderlitteken alweer in de maak...
Groeten, succes,
Maarten

Goed stuk! Ik vat het graag samen met:
De weerstand tegen veranderingen zit vaak in een drietal onbeantwoorde (door medewerkers gestelde) vragen:
1. Waarom veranderen, deden we het niet goed dan?
2. Heb ik invloed en wordt er wel aan mij gedacht?
3. Hebben we het goed gedaan? (als de verandering ‘’volbracht’’ is)

Wat is die behoefte dan precies?:
1. Ik wil graag erbij horen
2. Ik wil er ook wat aan hebben
3. Ik wil weten wat we bereikt hebben!

Betrokken mensen, die weten wat van hun verwacht wordt, die invloed uit kunnen oefenen op hun omgeving en die zich gewaardeerd voelen, zullen meegaan in de noodzakelijke verandering.

Op zoek naar de oplossingen, van het verleden leren. Gezamenlijk werken aan de optimalisatie en hetgeen geweest is loslaten. Mooie woorden. Voor ieder bedrijf een werkelijkheid die steeds verder weg dreigt te gaan.

Biedt zekerheid en een open, veilige cultuur waar een ieder vrijuit kan ventileren. Goed verhaal van British Airways. Een voorbeeld van mensen die processen veranderen waar een ieder de vruchten van plukt. Het proces was niet gericht op verminderen van banen. Er was weinig weerstand waarmee het eigen financiele belang in het geding kwam. De meest bedreigende weerstand was klein.

Bij iedere verandering is het van belang dat er zekerheden worden gegarandeerd. De mate van zekerheden bepalen de flexibliteit van mensen. De mate van weerstand en het soort weerstand bepalen het gedrag van mensen. Ken de weerstanden, maak ze inzichtelijk, wees er eerlijk over.

Verminderen vergroot weerstand. Een tip om niet te vlot groot te worden. Er worden luchtkastelen gebouwd en van alles afgesproken. Die afspraken vallen als eerste in duigen bij het verminderen. Ieder bedrijf vergroot zijn eigen weerstand bij groei. Het bedrijf neemt een verantwoordelijkheid bij de groei en wil bij het inkrimpen van die verantwoordelijkheid af. Dat gaat gepaard met weerstanden die een werkende samenleving angst inboezemt, afhankelijk maakt en enorm veel stressgerelateerde ziektes oplevert.

Met groet, Jos

mmmmm.... In de praktijk verwarren verandermanagers en consultants vaak 'weerstand' met 'ze doen niet wat ik zeg of wil.'

Ik ga vanuit mijn ervaring van 26 jaar wereldwijd er liever van uit dat mensen wel willen. Alleen wil niemand onmenselijk of als een 'asset' behandeld worden.

Tony de Bree