Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
De resultaten zijn zeer positief ontvangen en omvatten enorme kostenomponenten.
Een aantal valkuilen herken ik, doordat deze ook op mijn weg lagen.
Een strak geregisseerd stuk waarin alle partijen zich herkenden qua kostenonderdelen en rubricering was zeer waardevol om vergelijkend materiaal retour te ontvangen.
Groeten,
Martinus Scholtens
Consultant
Penta Scope
Ik ben werkzaam als teamcoach bij SBI Training en Advies in Doorn.
In de non profit, met name in de GGZ zijn er methoden gangbaar geworden (Goal Attainment Scaling) waarmee je professionals kunt verleiden tot SMARTI-meetbare doelen te komen.
dank en misschien tot ziens in een nader contact?
jan korff de gidts
teamcoach SBI
06 51 98 47 62
De titel van jouw bijdrage klonk veelbelovend, maar ik heb helaas geen noviteit of progressieve gedachte kunnen ontwaren in je betoog.
Een heel belangrijk aspect wordt bijvoorbeeld niet genoemd; Europese Aanbesteding. Dit non-facultatief aanbestedings instrument, kan een prima basis voor benchmarking zijn, mits een goed bestek wordt geschreven door de technici binnen de aanbestedende organisatie. Indien een goed bestek is geschreven spreek je al over vergelijking van appels met appels (een klein verschil in "grootte" daar gelaten). Helaas gaan veel gemeenten al voorbij aan de plicht Europees aan te besteden; uit gebrek aan kennis en uit gebrek aan organisatie en in de laatste plaats door "kwade" opzet.
Een volgend aspect is de omissie van uniformiteit en structuur in het overheidswezen. De overheid haalt zijn "kennis" veel te veel van buiten. Een organisatie van honderduizenden medewerkers heeft een schat aan kennis in huis, maar voor iedere triviale beslissing vindt men externe toetsing noodzakelijk. Hierdoor blijft de overheid een kind dat nooit op eigen benen leert staan.
Met name de grote gemeenten zijn wezenloze geldverspillers met enorme management blunders als grondslag daarvoor. De minimale effectiviteit en organisatie binnen het overheidsapparaat is de hoofdoorzaak dat initiatieven zoals jij omschrift verzanden in stand-alone projecten en dat lessons-learnt de gemeentegrenzen pas overschrijden als een brand in een cafe, een vuurwerkbom in een woonwijk of tunnelproject dat onder water loopt de landelijke pers halen. Oplossing is vervolgens de machteloze burgemeester te ontslaan (of de gemeente-secretaris) en deze vervolgens in een gemeente elders te stallen! De organisatie erachter, verantwoordelijk voor de dagelijkse uitvoering, ontloopt iedere blaam en is zelfs immuun volgens de heren rechters!
Resumerend. De intentie klinkt prettig, maar de organisatie van onze overheid leent zich niet om een project als dit echt succesvol te laten zijn. Het is de organisatie van de overheid, en met name van de gemeentes, die eens flink op de helling moet. Het benchmarken van de overall resultaten van gemeentes zou dus bovenaan de agenda moeten staan voordat ambitieuze projecten inzake benchmarken van projecten voor deze niet commercieel gedreven organisaties enig belangrijk effect zullen kunnen sorteren.
Allert Goossens
GHC International
Bedankt voor je kritische reactie om mijn bijdrage over benchmarking. Je hebt gelijk als je constateert dat overheidsorganisaties in essentie een aantal prikkels ontberen welke er toe leiden dat ze eigenlijk alleen bij calamiteiten echt langs de meetlat worden gelegd. Ik begrijp echter niet hoe Europees aanbesteden een gemeente transparanter kan maken (tenzij ze offertes opvragen voor iets dat ze zelf doen en de externe offertes gebruiken om te kijken of de eigen performance wel marktconform is. Hier zitten wat mij betreft onethische kanten aan indien de gemeente vervolgens besluit om op geen van de offertes in te gaan).
De werkwijze met betrekking tot de benchmarkvergelijkingen die ik voorsta is gebaseerd op een aantal natuurlijke prikkels die er voor zorgen dat (onderdelen van) gemeenten en non-profitorganisaties zelf elkaar opzoeken. Dit betekent in eerste instantie dat:-
- de benchmarksamenwerking is gebaseerd op vrijwilligheid;
- het aantal te vergelijken indicatoren beperkt en overzichtelijk blijft evenals het aantal deelnemers in de benchmark.
De benchmark is daardoor juist geen ambitieus grootschalig project met een grote kans tot mislukken. Ik ga met je mee als je concludeert dat er veel te ambitieus opgezette projecten mislukken bij overheden.
Daarnaast kenmerken gemeenten en veel andere non-profit organisaties zoals gezondheidszorginstellingen en corporaties zich juist door het feit dat er zo veel van zijn. Ze hebben nagenoeg een vergelijkbaar producten- en dienstenaanbod, zijn aan dezelfde wet- en regelgeving onderhavig en moeten hun doelstellingen realiseren onder min of meer vergelijkbare condities. Uniformiteit en structuur is daardoor juist tot op zekere hoogte wel degelijk een kenmerk van deze overheids- en non-profitorganisaties. Dat is ook waarom benchmarkvergelijking een zo geschikt stuurinstrument kan zijn.
Met een benchmarksamenwerking halen overheden een deel van hun "kennis" van buiten. Dit staat echter los van de discussie of ze wat minder duur betaald extern advies moeten inhuren. Het externe advies komt immers nu uit een eigen kring van mede lotgenoten en is veel goedkoper dan het doen van een beroep op de marktsector.
Grote gemeenten hebben -valt mij- op een nijging om de eigen organisatie zodanig bijzonder in te schatten dat ze inderdaad minder snel mee willen doen aan een benchmarksamenwerking. Toch kan juist ook in die omvang een uitdaging liggen. Tussen stadsdelen of deelgemeenten kan ook gebenchmarkt worden. Ik zie dan ook een tendens dat deze partijen binnen grote gemeenten elkaar steeds vaker opzoeken om de schat aan kennis die in de verschillende onderdelen van de organisatie opgesloten ligt te ontsluiten.
Feit blijft dat gemeenten en andere non-profitorganisaties echte sterke prikkels om qua efficiency, effectiviteit en klantvriendelijkheid blijven ontberen. Het lijkt mij wat ver gezocht om de hele organisatie hiervoor op de helling te zetten. Overheden zijn per definitie inkomensbestedende huishoudens. Dit houdt in dat er voor het overgrote deel van de dienstverlening geen vanzelfsprekend verband bestaat tussen de investeringen en uitgaven die een overheid doet en de inkomsten die men genereert. Dit geldt tot op zekere hoogte ook voor veel andere non-profitorganisaties waar de inkomsten door wet- en regelgeving ook zodanig zijn gereguleerd dat het verband tussen inkomsten en uitgaven vaak ver te zoeken is. Bedrijven investeren pas als er een gerede kans bestaat dat de investering gaat renderen (vergelijk in dit verband het profijtbeginsel).
De organisatie van de overheid op de helling zetten, zou mijns inziens betekenen, dat er weer een link wordt gelegd tussen inkomsten en uitgaven. Dit staat op gespannen voet met andere basisprincipes van onze democratie zoals het streven dat de sterken in de samenleving een deel van de lasten van de minder sterken dragen (vergelijk draagkrachtbeginsel).
Verspilling is overigens iets dat niet alleen bij de overheid voorkomt. Ook in de marktsector wordt zeer veel geld nutteloos over de balk gegooid. Kijk naar de inmiddels afgekoelde internethype.
Samenvattend: De weg die in het artikel wordt voorgestaan met benchmarksamenwerking is er een van vrijwilligheid en geleidelijkheid. Benchmarking is niet nieuw en zal ook nooit de oplossing voor alle overheidsproblemen zijn. Benchmarksamenwerking biedt echter wel een toegankelijk en vertrouwenwekkende aanpak waar alle betrokken organisaties direct van kunnen profiteren. De resultaten lenen zich uitstekend als (voor gemeenten wettelijk voorgeschreven) doelmatigheidstoets en kunnen op deze manier bijdrage aan de zo gewenste transparantie van de overheids- of non-profitorganisaties.
Marcel Hoogwout
cl625666@euronet.nl
Ik heb de neiging om direct aan de taakgerichtheid van non-profit organisaties te denken. Vanuit de historie heeft men zeer specifieke taken toebedeeld gekregen en is men gericht op het zo goed mogelijk uitvoeren van die taken in hun regio. Dit huis van Thorbecke staat al eeuwen.
De aansporingen tot vernieuwing komen in beperkte mate vanuit de overheid zelf, maar komen vooral vanuit de burgers en de bedrijven. De roep om responsief te worden wordt steeds luider. Het is deze roep die nu de non-profit sector van binnen naar buiten doet kijken. Het zijn ook de ontwikkelingen (technologisch en maatschappelijk) die de kloof tussen 'wat kan' en wat de non-profit sector presteert groter maakt, tenminste gevoelsmatig.
Bovengenoemde aspecten noopt non-profit organisaties bewuster naar zichzelf te kijken in relatie tot wat ze presteren. Het is goed om te zien dat men uit zijn schulp kruipt en samenwerkingsverbanden aan gaat om dit voor hen zelf zichtbaarder te maken.
Voor mij is de toegenomen aandacht voor benchmarken in de non-profit sector een logische en noodzakelijke stap. Voor de consultants zie ik hier een begeleidende rol waarbij de consultants ook de mogelijkheden in een breder verband aan dienen te geven. Ik denk aan de relaties die te leggen zijn tussen benchmarking en het INK-model en het opzetten van gezamenlijke leeromgevingen.