Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Of liever de staatsrechtelijke kant van de politiek en hoe hiermee organisatorisch wordt omgegaan. Leiderschap en bereidheid tot veranderen zijn sterk gekoppeld aan de manier waarop een organisatie is georganiseerd en daardoor leiderschap toelaat. De zgn. functionele organisatie is gericht op stabiliteit en dus niet op verandering, staat verandering zelfs meestal in de weg. In een functionele organisatie is het vaak ook moeilijk of zelfs onmogelijk om verantwoordelijkheden helder te krijgen of iemand af te rekenen. Er is meestal sterk sprake van middelmatige consensus. Vaak hebben stafafdelingen veel macht, tot frustratie van de medewerkers die - zonder echte macht - het echte werk moeten doen en daarmee verantwoordelijkheid dragen. Die zelfde stafafdelingen leggen allerlei procedures op en willen overal van weten, willen alles controleren, de afdeling Financiën voorop. Een erg ineffectief model met veel schijnzekerheden want de procedure (of macht), niet het doel is heilig.
De overheid is sterk ingericht als een functionele organisatie. Veelal wordt de Minister van Financiën gezien als de belangrijkste minister. Er wordt zelfs vol bewondering geluisterd wanneer een ex-minister van Financiën op televisie vertelt hoe hij beslist wie waarvoor geld krijgt, vaak alleen op grond van persoonlijke voorkeur: benadert deze persoon mij aardig? Een andere uitwas die duidt op een politiek gebrek aan leiderschap, is wanneer men een willekeurige politicus vraagt hoe een probleem moet worden opgelost. Het antwoord is meestal dat men daarvoor een budget beschikbaar stelt. Middel (geld) en doel worden verward en de macht ligt bij de budgetten en daarmee het ministerie van Financiën. Men is hier zo aan gewend dat ook bij een parlementaire enquête niet doorhad dat hier een grote oorzaak van de problemen rond de Betuwelijn lag.
Dit probleem wordt staatsrechtelijk nog versterkt: de premier is niet de “baas” van het kabinet, hij is slecht de voorzitter van de ministerraad. En daarboven op komt dat het kabinet als een lichaam moet acteren. Het komt regelmatig voor dat een minister van een willekeurig ministerie wordt gevraagd naar een besluit dat bij een heel ander ministerie ligt. Moet de minister van LNV echt meebeslissen over Afghanistan? Of het voorbeeld van de kerncentrale in Borssele: toen deze centrale moest worden opgestart moesten vijf (!) ministers meebeslissen.
In het huidige kabinet lijkt er wat beter met deze materie te worden omgegaan. Men lijkt een licht betere functiescheiding te hebben; er wordt ook zelfs gesproken over programmaministeries. Maar het kan en moet nog veel beter.
Dus: leuk en goed dat de topambtenaren deze visie hebben. Maar zonder een politieke verandering zal er (te) weinig gebeuren.