Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
https://www.skipr.nl/blog/collegiale-crowdfunding-geeft-medewerkers-invloed/
Schijnbevoegdheden? Gauw mee stoppen. Bij verantwoordelijkheid, horen tijd en geld (zie het werk van prof. dr. Kees Ahaus). Medezeggenschap die zo de lade in gaat? Succes ermee, dat redden ze ook wel zonder ons. Vroeger kon het voortetteren in het middenmanagement, nu disable-t de top flauwekul gewoon uit de systemen. ´FF out of de box brainstormen over Q3, jongens!´ Leuk, maar niet als het geen taak voor mij is volgens het systeem, en als ik er niet verantwoordelijk voor ben.
Sandmann en Workfront hebben er onderzoek naar gedaan, en Nederlandse kenniswerkers komen slechts 43 % van de tijd aan hun werk toe: https://www.workfront.com/nl/campaigns/state-of-work
Hilarische taferelen in Sandmann´s artikel op Frankwatching.com (marketingtitel): https://www.frankwatching.com/archive/2020/01/23/zinvolle-werkinvulling-multitasken/
In Nederland kun je in één jaar overspannen raken van het vele werk én ontslagen worden wegens overcompleet. Als je dan niet naar de film Office Space zit te kijken, is er iets structureel mis. Het ligt meestal niet aan de werkvloer, weten venture capitalists die zieke organisaties gezond maken voordat hun investering teloor gaat: de vis rot aan de kop. De werkvloer vindt het heerlijk om met een duidelijk doel voor ogen, lekker nuttig bezig te zijn. En kan een heleboel verantwoordelijkheid aan, zoals blijkt uit de verantwoordelijkheden die ze nemen voor al die taken die niet beschreven zijn.
Ik denk dat het verwarrend is om nu opeens over structureel empowerment te spreken als je echt de macht distribueert. Als je dat doet, ga je namelijk stappen verder dan bij empowerment.
Er zijn ook al complete, werkende organisatieconcepten voor beschikbaar, zoals holacracy.
Maar, wil je die invoeren dan moeten managers echt macht opgeven. Want dergelijke concepten kennen helemaal geen managers meer.
Lees ook:
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/321-holacracy-en-empowerment
"Dit vraagt om het doorbreken van een taboe en het bespreekbaar maken van het onderwerp macht. Dit is niet alleen een verantwoordelijkheid van de meer machtigen. Ook de minder machtigen hebben hierin een verantwoordelijkheid. Zij kunnen, door zich te organiseren, meer macht uitoefenen dan zij doorgaans denken teneinde de status quo te doorbreken en machtsverschillen te verkleinen."
Medezeggenschap wordt vaak heel mooi meegenomen in dit soort trajecten maar nemen vaak te weinig positie in om dit vooraf te bevechten.
Naar mijn idee zou in menig organisatie aan de hand van de bevindingen in dit artikel een stevige evaluatie en herinrichting moeten plaatsvinden. En na die evaluatie alsnog te realiseren wat ooit verkocht is als het model dat het vervolgens niet geworden is.
Ondernemingsraden neem dit artikel ter hand en ga dat gesprek aan over het 'naar beneden brengen van de bevoegdheden naar de werkvloer.
Hoe je dat het beste kan doen?
gebruik deze methode
https://hbu-training-advies-ondernemingsraad.nl/Ondernemingsraad-tips/essentie-van-medezeggenschap-voor-de-ondernemingsraad/
Veel OR-en hebben in het verleden geen bezwaar gehad tegen invoering van zelfsturing/organisatie juist vanwege de toegezegde vergroting van de autonomie. Nu enkele jaren later lijkt me dit een uitstekend moment de evaluatie op te pakken. Dit kan eenvoudig vanuit hun vertegenwoordigende rol. Wel is het van belang dat zij de achterban hierbij goed betrekken. Zij zijn tenslotte de dragers waarop de medezeggenschap steunt, ondanks dat zij uiteraard zonder last en ruggespraak mogen besluiten.
Voor hulp en eenvoudige in beginselen vastgelegde methode verwijs ik graag naar : https://bit.ly/374lh1V
Is het onderscheid tussen psychologisch en structureel empowerment kunstmatig?
Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat wanneer sprake is van structureel empowerment, ofwel de daadwerkelijke distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid, dit leidt tot een sterkere mate van psychologisch empowerment, ofwel het gevoel dat sprake is van distributie van zeggenschap en verantwoordelijkheid. In die situaties zou het onderscheid tussen beide als kunstmatig ervaren kunnen worden.
In de praktijk blijkt echter vaak dat uitsluitend sprake is van psychologisch empowerment en niet van structureel empowerment; zelfsturing is een verhaal zonder distributie van macht. En dat organisatieleden zich onvoldoende bewust zijn van de discrepantie tussen beide. Dat gebrek aan inzicht zou er ook toe kunnen leiden dat het onderscheid als kunstmatig wordt ervaren, het verschil wordt immers in de praktijk niet herkend. Organisatieleden die onder het mom van een mooi empowermentverhaal meer verantwoordelijkheden krijgen maar niet meer zeggenschap (en dus regelvermogen) worden per saldo onmachtiger. In die situatie is er niets kunstmatigs aan het onderscheid, het is een belangrijke verklaring voor het mislukken van initiatieven tot democratisering van het werk.
Overigens is het een interessante suggestie om de daadwerkelijke distributie van macht een ander label te geven dan structureel empowerment. Ware het niet dat het woord waar het nu juist om gaat, in het label is omsloten.
Is Holacracy een compleet, werkend organisatieconcept van structureel empowerment?
Compleet lijkt het zeker. Of het om structureel empowerment gaat, hangt af van de vraag of zeggenschap gedistribueerd wordt naar het laagste niveau in een organisatie waar een vakkundig besluit genomen kan worden. De strakke regels, gestructureerde rollen en hiërarchisch georganiseerde cirkels in Holacracy definiëren de (institutionele) macht die wordt gegeven. Het gaat om vaste eigenschappen van het sociale systeem die onafhankelijk van individuen functioneren (zoals in Holacracy wordt gezegd, de rol wordt los gezien van het individu dat de rol vervult) en om macht verbonden aan normerende regels en sociale identiteiten die zowel mogelijkheden als beperkingen biedt. In Holacracy hebben organisatieleden per saldo autonomie om hun werk uit te voeren naar eigen inzicht, ofwel zij hebben behoorlijke mate van autonomie in hoe zij hun werk uitvoeren (daarom ook wel zelforganisatie genoemd). Het wat en waarom van hun werk wordt bepaald. Van structureel empowerment is sprake als organisatieleden niet alleen zeggenschap hebben over hoe ze hun werk doen maar ook over wat ze doen en waarom (daarom wel zelfsturing genoemd).
Is crowdfunding in ziekenhuis De Gelderse Valei structureel empowerment?
In 2017 kreeg iedere medewerker een cheque van 50 euro die hij of zij kon besteden aan een idee van iemand in de organisatie. In totaal 562 medewerkers hebben meegedaan waarmee 7 doelen zijn bereikt. Dat zou kunnen betekenen dat met 562 deelnemende medewerkers in totaal 28.100 euro is uitgegeven. En dat op de totale bedrijfslasten in 2017 van 232,4 mln dit 0,01% van de totale bedrijfslasten betekent. In dat geval stel ik graag de vraag, is met deze crowdfunding actie de zeggenschap en verantwoordelijkheid gedistribueerd in ziekenhuis De Gelderse Valei? Of draagt deze sympathieke actie bij aan het creëren van een gevoel bij medewerkers dat ze invloed hebben.