Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
“Natuurlijk, om een goed leider te zijn heeft u talent nodig. En ervaring, motivatie en kansen. Ook een bepaalde mate van zelfvertrouwen is essentieel”.
“Nu de babyboomers verdwijnen uit topfuncties, komt een ander type leider aan de macht voor wie ratio en emotie samengaan, en die succesvol is zonder dat alles om geld draait. De huidige samenleving vraagt om een ander soort leider. Mensen willen een leider die hen in hun waarde laat en die verschillen respecteert. Een leider die vindt dat hij moet overtuigen in plaats van bevelen.”
De afgelopen dagen zijn een aantal interessante posts verschenen over de persoonlijkheidskenmerken waarover een goede leider dient te beschikken. Graag lever ik een bijdrage aan deze discussie.
Ten eerste is de vraag interessant op grond van welke criteria we een leidinggevende of leider ‘goed’ vinden. In het artikel “Authentiek Leiderschap geeft Macht” (bron: Managementsite.nl) staat terecht: “Mensen zijn teveel verslaafd geraakt aan cijfers. Of het nu gaat om marktonderzoek, de economie, plezier of spanning. Aan alles worden cijfers gehangen.” Op zich is dat niet verwonderlijk, want al decennia is het voor een organisatie met winstoogmerk van groot belang dat het management goed kan plannen, coördineren, budgetteren en rapporteren, kortom alles wat in cijfers te vangen is. Wij vinden het een groot goed dat er in de vakliteratuur naast deze noodzakelijke ‘cijfermatige’ vaardigheden, meer en meer aandacht komt voor de ‘Return on Human Resources’, dat wil zeggen de effectieve aandacht van het management voor de motivatie en welbevinden van de medewerkers. Met als simpele (bedrijfseconomische) reden dat gelukkige mensen de beste prestaties neerzetten. Ellende is gewoonweg te duur (denk aan verloop, ziekteverzuim)!
Over welke eigenschappen dient een goede leider heden ten dage dan te beschikken? Veel boeken en zienswijzen zijn daarover geschreven. In het artikel “Goede leider is Nederig” (bron: Managersonline.nl) wordt bijvoorbeeld Steve Arneson aangehaald die stelt dat goede leiders anderen eens om hun mening vragen en luisteren naar wat ze te zeggen hebben. Nederigheid gecombineerd met Professionele wilskracht, zoals Jim Collins het Level 5 Leadership al definieerde. Zonder afbreuk te willen doen aan deze terechte conclusie, meen ik dat er meer nodig is voor om jezelf een effectief leider te kunnen noemen.
Op grond van de ervaringen met het ontwikkelen van leidinggevend talent (van starters tot zeer ervaren leidinggevenden) meen ik een persoonlijkheidsprofiel te herkennen op grond waarvan belangrijke managementcompetenties (verder) kunnen worden ontwikkeld, zoals Besluitvaardigheid, Impact, Initiatief en Resultaatgerichtheid. We noemen dat binnenskamers de ORMIT-factor. Deze bestaat uit de combinatie van de persoonlijkheidskenmerken Extravert, Gedreven, Mensgericht, Resultaatgericht, Flexibel en Praktisch. Essentiële voorwaarden voor effectieve management ontwikkeling zijn hoge intelligentie, een lagere doelgerichtheid ten gunste van mensgerichtheid, een hoge emotionele stabiliteit en ontwikkelbereidheid. Deze eigenschappen moeten zich uiteraard uiten in zichtbaar gedrag in de praktijk van alledag. Door bijvoorbeeld mensgericht te managen worden aanwezige capaciteiten van medewerkers optimaal benut. Een mensgerichte manager doet er in onze ogen goed aan zeker 30% van zijn tijd te besteden aan begeleiding. Persoonlijk leiderschap is de term waarmee we het voorgaande willen samenvatten: ben je als manager ‘nederig’ genoeg om naar jezelf te blijven kijken (en bijvoorbeeld feedback op je functioneren te organiseren) en heb je de professionele wilskracht om er ook naar te handelen? En dan de hamvraag: stelt de organisatie haar managers in staat om dit gedrag echt te laten zien? Of zijn het goede intenties, maar blijven de cijfermatige resultaten toch leidend?
In deze tijd van crisis is persoonlijk leiderschap een belangrijke factor in het transformatieproces van organisaties. Controle verscherpen door nog meer te sturen op cijfers lijkt een logische keuze. Het is echter geen oplossing voor het onderliggende probleem.
De crisis is een kans om ons diepgaand te bezinnen op de (toegevoegde) waarde/waarden die we creëren met onze organisaties. We kunnen niet meer op de oude voet doorgaan met verspilling. Steeds meer bedrijven en instanties beseffen dat duurzaamheid een absolute noodzaak is. Dat betekent ook dat we op een duurzame wijze omgaan met de talenten van medewerkers.
Leidinggevenden hebben een belangrijke taak in de ondersteuning van talenten in hun team. Willen we als leidinggevenden effectief zijn dan zullen we zelf het goede voorbeeld moeten geven. Als we integer en coherent onze visie communiceren en in praktijk brengen dan bouwen we aan relaties en aan vertrouwen. Medewerkers die ervaren dat hun inbreng gewaardeerd wordt, zullen meer geneigd zijn met constructieve voorstellen te komen. Samenwerking, onderling vertrouwen en steun scheppen een klimaat waarin leiderschap wordt ervaren als kracht in plaats van macht. Geef mensen de ruimte om hun eigen talenten in te zetten en vraag hen wat ze nodig hebben om dat nog meer te doen. Als medewerkers in hun kracht komen worden zij zelf de leider van hun eigen leven en werk. En dat is toch wat we willen?!