Een visie die erg de nadruk legt op de voordelen van resultaatgerichtheid. Ik deel de mening van schrijver Freek dat organisaties flexibel moeten zijn en dat resultaatgestuurdheid hier een mogelijke oplossings voor is. Alleen vraagt de innovatiesnelheid van producten tegenwoordig dat zelfs de doelstellingen van bedrijven ( waar de performance indicators aan gekoppeld zijn) elke 2 jaar veranderen... Weinig medewerkers kunnen dat aan ( elke 2 jaar veranderen van koers). Ik zie meer een ontwikkeling naar opsplitsing van afdelingen. Elke medewerker is/wordt een eigen bedrijf. Een resultaat is niet meer eigendom van een bedrijf/ manager maar van een internetadres. En wie achter dat adres zit is niet meer interessant.

Ik weet nog zo net niet of die angst ongegrond is. Dat hangt er helemaal vanaf hoe er met die transparantie omgegaan wordt. Over het algemeen houdt transparantie in dat de medewerkers gegevens moeten verstrekken (red tape) hetgeen over het algemeen een extra en niet populaire inspanning is. Mijn ervaring is dat medewerkers dit pas blij gaan doen als ze zien dat er serieus wat mee gedaan wordt. En dan bedoel ik ook echt serieus. Dus een echte uitzendkracht of echte extra medewerker als blijkt dat een schakel in de ketting overbelast is. Dus een echte vervanging wanneer uit de transparantie blijkt dat iemand niet functioneert en ook een echte schouderklop wanneer blijkt dat iemand bovenmatig presteert. Zit daar niet vaak het echte probleem?
Tot die tijd blijft performance management een mooi model, een simplificering van werkelijkheid. De mensen op werkvloer weten wel beter. Doe eerst maar een paar goede managers/leiders/coördinatoren.

Geachte heer Feijt,

Het eerste deel van u reactie onderschrijf ik. Het veranderen is moeizaam en niet alle medewerkers kunnen of willen dit. Echter wil een organisatie overleven, dient zij en daarmee ook haar medewerkers flexibel te zijn. Performance Management zorgt alleen voor voldoende transparantie om op te kunnen sturen. Daarnaast is natuurlijk een cultuur van willen en kunnen veranderen en aanpassen van groot belang. Echter het deel ten aanzien van het opsplitsen van afdelingen en vervolgens het doorvertalen naar een internetadres zie ik nog niet als een reële mogelijkheid. Wellicht zou u hierop een nadere toelichting kunnen geven?

Met vriendelijke groet,

Freek Hermkens

Geachte heer van Gulik

In de basis van Uw reactie kan ik me vinden. Het is inderdaad van groot belang dat als men zegt te gaan sturen middels Performance Management (PM), er ook daadwerkelijk concreet zaken gedaan worden met de uitkomsten. Niets of niet duidelijk zichtbaar iets doen met de resultaten is de doodsteek voor het draagvlak onder de medewerkers. Leidinggevenden (operationeel managers) hebben een grote bijdrage in het wel of niet slagen van succesvol sturen middels Performance Management. Je moet de “Right people on the bus” hebben zoals Collins zegt in zijn boek ‘Good to Great’. Echter, momenteel wordt sturen op de operatie en actief bezig zijn met Performance Management onvoldoende gewaardeerd en niet als sexy gezien! Daarnaast ontbreek het aan een goede “leerschool” voor operationeel leidinggevenden. Dit vertaalt zich dan in het feit dat medewerkers zaken als Performance Management alleen maar als red tape ervaren en niet als iets dat hen kan helpen. Ik pleit er dan ook voor dat er meer aandacht moet komen voor operationeel management binnen organisaties. De operatie is ten slotte de plek waar daadwerkelijk het geld wordt verdient.

Wanneer U Performance Management alleen als een mooi model en een simplificering van de werkelijkheid afschildert, ben ik het niet met U eens! Performance Management toepassen in je organisatie is een manier van denken die binnen iedere organisatie verankerd zou moeten zijn, als basis om optimaal te kunnen presteren en het maximale uit de organisatie halen!

Met vriendelijke groet,

Freek Hermkens