Dag Hans,

Herkenbaar verhaal: onzekere tijden, schijnbare tegenstrijdigheden die het vertrouwen geen goed doen en het "elkaar napraten" op social media, waardoor het aantal gelijkgestemden ook geen zekerheid biedt. In de laatste zin van het artikel ben ik je echter ineens volledig kwijt. Je oproep "ga mensgericht organiseren" komt mijns inziens uit de lucht vallen. Het is weliswaar ook mijn overtuiging, maar waarop is onze overtuiging gebaseerd? Er zijn genoeg gelijkgestemden, maar ja....., daarvan hadden we net gezegd dat dat niet zoveel zekerheid biedt.

Hoi Wim,
Je wijst me op iets waar je intrapt als je regelmatig iets schrijft. Voor mij is mensgericht organiseren al een begrip geworden, maar dat is het alleen in mijn hoofd. Desondanks denk ik dat de meeste mensen er wel een gevoel bij zullen hebben. Voor mij is het de mens, de professional (op welk niveau dan ook) de ruimte geven om zijn of haar professie zo goed mogelijk uit laten voeren. Minder regels, minder rapportage, minder controle, minder management (met de nadruk bij alles op minder en niet de keuze voor geen, zoals je tegenwoordig regelmatig leest).
Door op die manier te organiseren, worden veel afleidende, negatieve aspecten uit de werkomgeving weggehaald en wordt de werknemer volwaardiger gebruikt. Dit gaat ongetwijfeld tot minder druk en hogere prestaties leiden. (Ik probeer dit nu wel heel kort door de bocht te zeggen, ik ben bezig er een, niet al te dun, boek over te schrijven). Hiermee geef je invulling aan een aantal problemen waar we nu of binnenkort mee geconfronteerd worden.
Vandaar dat ik dat in mijn oproep tot beweging bij het management heb opgenomen.

Dag Hans,
Mijn opmerking is niet gericht op de definitie van "mensgericht organiseren" (dat is me wel duidelijk), maar op de vanzelfsprekendheid waarmee mensgericht organiseren gekoppeld wordt aan het succes van organisaties. Het is ook mijn overtuiging, maar ergens in mijn achterhoofd rinkelt een alarmbelletje. Daarom vond ik volgend citaat uit jouw artikel sterk: "Als je regelmatig ongeveer hetzelfde leest, is het dan waar?" Dat is een beetje waar ik mee zit: "is mijn overtuiging met betrekking tot mensgericht organiseren in relatie tot succes waar?" Je kunt het overal lezen, maar is het daarom waar? Wat zijn de grenzen van mensgericht organiseren? Wanneer is het niet effectief?

Dag Hans,

De term 'mensgericht leiderschap' is zeker niet nieuw. Het hele principe van coachend leiderschap is gebaseerd op een mensgerichte aanpak. Maar desondanks blijft het gevoel van uitputting bij de diverse geledingen bestaan, ja zelfs toenemen. Hoe is dit mogelijk? Volgens mij is de fout in de gedachtegang al terug te vinden in jouw eigen reactie op schrijver Wim: Via mensgericht ondernemen.....'wordt de werknemer volwaardiger gebruikt'.
En precies het feit dat men zich een gebruiksobject voelt, en daarbij ook nog gelooft dat dit toch redelijk is, want men is per slot 'werknemer', geeft het gevoel van vervreemding en uitputting.
Ik meen dat er al langere tijd een discussie gaande is dat doel en middelen eigenlijk worden omgekeerd in onze economie. Het geld is doel en de mensen zijn de middelen. Maar niemand weet blijkbaar hoe dit principe weer omgekeerd moet worden. Dan roept men wel dat men meer mensgericht wil leidinggeven, maar als het streven naar winst daarbij voorop blijft staan en het concurrentieprincipe daarbij leidinggevend blijft is dit weinig geloofwaardig.
Pas als het plezier in werken en de eigen creativiteit weer voorop mag staan in plaats van de winst, de controleerbaarheid en de protocollen, zal de uitputting afnemen. Geluk zal dan zeker toenemen en de winst misschien ook. Het is maar wat je voorop stelt.

De reactie van Trees zet me aan het denken. Is in het streven naar het autonome individu geen paradox zichtbaar? De autonome werknemer en de autonome consument gaan mijns inziens niet samen. De autonome werknemer wil het werk doen wat hij/zij leuk vindt en de autonome consument wil dat zijn/haar verlangens worden bevredigd. Je kunt zelfs de autonome belegger noemen die rendement op de aandelen wil. Het autonome individu wil dat al deze verlangens worden bevredigd. Is dat mogelijk? Hoe kunnen we in het systeem interveniëren zodat op al deze fronten vooruitgang wordt geboekt, of moeten we ergens concessies doen?

Ik weet dankzij jullie reacties, dat ik echt verder moet werken aan mijn boek. Mijn ideeën over hoe het anders kan en anders moet hebben zich de afgelopen 15 jaar gevormd en hebben weinig met de huidige uitingen rondom Het Nieuwe Werken, ontmanagen e.d. te maken.
De opvatting dat het allemaal zo drastisch anders moet deel ik beslist niet. Er zijn lessen uit het verleden te trekken. Zo is een grotere aandacht voor vertrouwen een belangrijk goed, de roep om vertrouwen ipv controle is echter onzin, deze aspecten hangen samen. Ook is het meer bieden van ruimte aan de professional en daarmee minder managerial keurslijf een belangrijk gegeven, werken zonder managers levert op langere termijn vervlakking en verslapping in de hand.

Als ik praat over plezier en prestatie en de samenhang daartussen, dan is dat een wenkend perspectief voor de medewerker. Voor de manager moet er ook een voordeel uit te halen zijn. Het voordeel is een veel betere benutting van je medewerkers. Het is namelijk geen of-of verhaal, geen win-loose verhaal, het is een win-win situatie. Daar zijn we in ons denken nog niet zo erg aan gewend, we werken graag met tegenstellingen, met strijd, met competitie. Dan is win-win meer een theoretisch concept. Maar het kan gewoon!

Als ik de benutting van werknemers benoem, komt dat ook omdat ik me in deze column nadrukkelijk richt op het management. Het is volgens hoognodig dat ze in actie komen. Door te proberen de angst weg te nemen, de noodzaak te laten zien en ze ook de voordelen voor te spiegelen, denk ik daarmee de meeste kans te maken.

Trees, mijn woordkeuze heeft daar beslist mee te maken. Ik ben er van overtuigd dat we toe zullen moeten naar een manier van werken waarbij we meerdere waarden erkennen dan alleen geld. Op dit moment is dat voor de meesten nog een brug te ver. Ik zoek een pad waarbij de leiding (die toch de richting bepaalt) het voordeel gaat zien, terwijl daarnaast ook voor de werknemer het voordeel gaat ontstaan.

Wim, niet iedere schijnbare paradox is er ook een. Je moet alleen het of-of denken loslaten. Natuurlijk moeten er altijd compromissen gesloten worden. Iedereen 100% bevredigd is utopie (en ik moet er ook niet aan denken dat we zo'n situatie ooit meemaken).

Dag Hans,

Na bovenstaande toelichting je artikel nog es gelezen en ik begrijp nu beter wat je beoogd met het artikel. Als ik het goed begrijp: De algehele verwarring van deze tijd kan leiden tot apathie. Daarom is krachtig mensgericht leiderschap nodig om richting en ruimte te bieden aan zoekende medewerkers. Vraag blijft dan wel: wat is dat dan? Wat moet ik morgen anders doen als manager?

Dag Hans en Wim,
interessant om zo een discussie te voeren, maar ook wel wat lastig. Ik weet Hans, dat je je op managers richt met je taalgebruik en dat dit het taalgebruik kleurt. Je spreekt ze aan op een manier die hen juist vasthoudt in een bepaalde manier van denken dan dat het ruimte biedt om het roer om te gooien. Dat is mijn betoog.

Volgens mij gaat het inderdaad om paradoxaal denken: zoals anarchie en apathie uiterlijke tegengestelde verschijnselen zijn van eenzelfde emotie, is ook autonomie niet aanwezig zonder de grenzen van afhankelijkheid.

De manager moet de werknemer niet benutten maar juist andersom, de werknemer moet de manager kunnen benutten zodat hij / zij in staat is om een goed resultaat neer te zetten, waardoor de hoogste baas weer tevreden is en zijn tevredenheid over de manier van managen uit zal spreken. De manager is eigenlijk het toppunt van afhankelijkheid, enerzijds van de werkers want die leveren het werkelijke werk, anderzijds van de baas want die moet tevreden gesteld worden door het resultaat van de werkers. De manager is dus boven alles degene die de behoefte en wensen begrijpt, enerzijds van de baas en daardoor deze wensen om weet te zetten in een operationeel plan. Vervolgens moet hij dit operationeel weten te vertalen naar de werkers op een manier dat er bij hen een beeld maar ook bezieling ontstaat. Anderzijds moet hij nog eens de wensen en behoeften begrijpen van de werkers en hetgeen de werkers nodig hebben om hun taak uit te voeren (Dit is per werker verschillend) en dit organisatorisch faciliteren. Als dan het succes wordt behaald moet hij vooral niet zeggen...ik heb het goed gedaan, maar minstens...wij hebben het goed gedaan. Voor zijn specifieke managementtaak mag hij wel zeggen: ik ben in staat gebleken om jullie goed te begrijpen en voor jullie te organiseren wat jullie nodig hadden om jullie werk te kunnen doen.
Dit is het idee van wat ook wel als dienend leiderschap omschreven wordt. Ook al weer paradoxaal.

Ik wens je in ieder geval succes met je boek, Hans.

Trees,
Ik denk dat wij niet zo verschrikkelijk van mening verschillen over hoe het zou moeten gaan. Dienend leiderschap is ook in mijn optiek de oplossing. Ik heb echter gezien dat managers met dat concept werden geconfronteerd en daar verschrikkelijk mee worstelden. Is ook logisch, want het moet wel bij je passen. Het is bovendien voor velen een enorme breuk met hoe het altijd werd gedaan. Hierdoor wordt het ook moeilijk te realiseren / vol te houden.
Ik heb verschrikkelijk goede ervaringen met de benadering van managers vanuit het bekende, het bestaande. Waarin ze door (gevoelsmatig) accentverschuivingen, opeens allerlei dingen zagen gebeuren bij hun medewerkers. Hierdoor konden en durfden ze de volgende stap te zetten en raakten zo stap voor stap overtuigd van het nut van een andere aanpak. Ik ben er van overtuigd dat dit een echt effectieve manier is van het veranderen van het management, vandaar dat ik die aanpak verkies, boven die van jou.
Maar ook hier: het gaat slechts over de weg, niet over het doel, want daar zijn we het over eens.