Lenette, dank voor je visie/artikel. Ik wil de discussie iets breder trekken. Reeds meerdere malen is via dit medium gecommuniceerd dat een wereld die steeds lastiger 'maakbaar en planbaar' is, vraagt om andere leiders. Het zijn niet meer de voorgangers die op basis van (plannen uit) de historie acteren, maar zij die situaties moeten aanpakken terwijl deze zich ontwikkelen. Dit stelt ook andere eisen aan het leiderschap van zowel leiders als professionals/specialisten/materiedeskundigen. Een kwestie van gezamenlijk de verantwoordelijkheid oppakken en de steeds complexere en sneller wordende wereld en besluiten laten nemen door leiders die daar het beste (plaatselijk en tijdelijk) zicht op hebben. Laten we niet alleen 'sec' het adviesvak aanpakken maar ook de leiders helpen in deze transitie en het leiderschap op een hoger niveau trachten te krijgen. Dat begint met het tonen van voorbeeldgedrag, zowel door de leider als door de adviseur. 'Hands-on'.

Lenette,

Ik denk dat jij dit goed ziet. Alles wat groot is wordt klein en kan met het juiste perspectief en toegevoegde waarde weer groeien. Het gaat om impact maken door zaken aan te pakken vanuit ondernemend denken en handelen. Dus ook de bereidheid om te investeren in relaties, ideeën en ondernemingen. Uurtje factuurtje wordt abonnement, een resultaat gebaseerde aanpak of investering in de onderneming. Adviseurs die dit niet begrijpen zijn vroeg of laat out of business. De ondernemende adviseur die mee investeert heeft de toekomst itt de adviseur die streeft naar maximale inzet in uren!

Groet
Geert

Op dit artikel zit ik al lang te wachten. Het omschrijft precies datgene wat ik de achterliggende jaren ontdekt heb in de wereld van adviseurs. Hoewel ik zelf ook als adviseur werkzaam ben, zonder een universitaire opleiding, ben ik altijd begonnen bij de basis, met andere woorden; begin met de medewerkers. Zij weten als geen ander wat er omgaat in de dagelijkse praktijk. Aan de hand van deze inventarisatie van procedures, systemen en andere hulpmiddelen ga ik analyseren en onderzoeken wat werkelijk kan bijdragen aan efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering door dezelfde medewerkers. Door vaak simpele aanpassingen in procedures en verantwoordelijkheden kan er al veel bereikt worden in positieve zin. Ik ben ook tot de ontdekking gekomen dat veel geautomatiseerde systemen maar voor 50-60 % gebruikt worden. Dit heeft ook weer verschillende oorzaken. Spoor de oorzaken op en je kunt weer positieve resultaten boeken door daarin verbeteringen aan te brengen.
In veel organisaties liggen prachtige rapporten van gerenommeerde bureaus/organisaties/adviseurs die niets bijdragen aan de daadwerkelijke uitvoering van de taken en werkzaamheden en dus onder het stof verdwijnen.
O, O, wat een zonde van al die kosten.
Ik ben, evenals de schrijver, van mening dat hier snel verandering in moet komen.

Veranderen. Er zijn boekenkasten vol over geschreven. En hoe meer je erover leest en hoort hoe meer je beseft dat mensen 'gewoontedieren' zijn. Veel meer handelend vanuit 'impulsen' dan op basis van ratio. Ook al denken we logisch dat dat wel zo is natuurlijk.

Nieuwe televisieprogramma's zoals bijvoorbeeld Mindf*ck brengen op een speelse manier in beeld dat ons gedrag onbewust 'gestuurd' wordt door waarden, normen, overtuigingen, ervaringen, herinneringen en nog veel meer.

Vanaf de geboorte zijn er al een flink aantal 'hard gecodeerd' aanwezig. Tijdens ons dagelijkse leven worden ze continue beïnvloed aangevuld met nieuwe.

Echt veranderen is dus het aanleren van nieuwe 'gewoontes' en is daarmee de sleutel tot succesvol veranderen. En hoe kun je nu het meest effectief een nieuwe gewoonte (aan-) leren ? Zelf praktisch een goed voorbeeld geven aan anderen helpt daar prima bij.

Herkenbaar stuk. Adviseurs zullen nodig blijven, al is het alleen maar om de bovenstaande boodschap uit te gaan dragen.

Uiteindelijk gaat het om evenwichtig functioneren. Kennis, handelen en beheersing een waarde geven. Die waardes dienen steeds af te wijken zodat er constant naar evenwicht gezocht gaat worden binnen een team. Als de waardes evenwichtig blijven zullen er geen extreme weerstanden gaan optreden. De rol voor een leidinggevende is er niet meer. Kracht op het gebied van kennis, handelen en beheersen dient gegeneerd te worden vanuit de teamspelers. Een grote afwisseling van leiding binnen het proces dient toegelaten te worden. Een langdurig krachtig proces wat het oude principe van leidinggeven gaat wijzigen. Het team stuwt constant een tijdelijk leider naar boven om vervolgens voor de volgende stap een nieuwe leider te kiezen. Iedere expert krijgt zo een tijdelijke leidende rol. Het woord "leider" is niet helemaal goed gekozen. De persoon gaat voor in een proces en deelt de expertise met de leden die volgen. Een constant optimaliserend proces wordt in gang gezet. Zo'n proces is zo dynamisch dat het met eenvoud aansluit op het proces van de klant. Flexibele mensen binnen een dynamisch proces zijn veel creatiever. Innovatie wordt enorm gestimuleerd.

Het dient wel ergens te beginnen en daar hebben adviseurs zeker nog een rol. Als ze het goed doen stappen ze zelf zo binnen het proces waar ze zelf de start aan hebben gegeven. Evenwichtig functioneren genereert meer banen waar loonkosten ook meer in evenwicht zijn. Geen extreem uiteenlopende beloningen.

Zelf ga ik dit jaar als operationeel voorman dit proces implenteren. Ik ga ervan uit dat over drie jaar het voormanschap is gewijzigd in operationeel teamspeler.

Jos

Goed, helder stuk slaat wat mij betreft de spijker op z'n kop. En laat zien op welke wijze in de afgelopen decennia het verdienmodel onder de traditionele adviesbedrijven is weggeslagen. Opmerkelijk is dat het nog zo lang stand heeft weten te houden. Vermoedelijk door de ook door jou geschetste dodelijke omstrengeling van bange, onzekere bestuurders en dito adviseurs.

Het komende nummer van Holland Management Review sluit mooi aan op de behandelde thematiek. Zie hieronder mijn Voorwoord daarbij:

Reinventing Consulting

Ooit hielpen management consultants ondernemingen zich opnieuw uit te vinden. Momenteel worstelt de adviesbranche vooral met de vraag hoe ze zichzelf opnieuw kan uitvinden. Diverse Nederlandse adviesbureaus van naam en faam wisten zich geen raad met hun eigen onderneming, hun poging tot disruptie was te weinig creatief – of juist te creatief – en ze legden het loodje.

Om in beter vaarwater terecht te komen, veranderde de branche de afgelopen decennia al verschillende malen van koers. Naast het bedrijfsleven werd ook de overheid steeds vaker klant. Bovendien gingen elite-firma’s zich behalve op strategie ook op implementatie richten, terwijl meer op uitvoering gerichte bureaus er strategie bij gingen doen. Deze en andere bewegingen boden even soelaas. Maar ze konden bijvoorbeeld niet verhinderen dat klanten meer op de kosten gingen letten. De tijd dat een adviseurschap gelijkstond aan een licentie om geld te drukken is voorbij. Klanten betalen niet meer voor een grote naam alleen, vaak ook al niet meer voor adviezen alleen. Ze willen resultaten zien, en de fees die ze naar bureaus overmaken minstens voor een deel laten afhangen van het succes van het geleverde werk. Klanten willen ook geen senior tarieven meer betalen voor junior werk, of junioren gratis training-on-the-job geven. Ze geven signalen af dat de focus van bureaus moet verschuiven van input (advies; aantal personen x aantal dagen) naar output (‘proven value for money’). Naast veeleisender klanten zijn er ook de nieuwe concurrenten die uit alle hoeken en gaten tevoorschijn komen, in nieuwe gedaanten ook. Denk aan IT-gerelateerde bedrijven die met behulp van Big Data veel analysewerk goedkoper kunnen doen dan junior analisten van adviesbureaus. Of aan intermediaire bedrijven die, afgestemd op de vraag, ervaren onafhankelijke adviseurs en freelance superspecialisten aanbieden, al dan niet gebundeld in één pakket. Vooral de pure strategieadviseurs hebben het moeilijk. Van hen worden nieuwe oplossingen gevraagd voor unieke problemen. De tijden dat zij simpel de lessen geleerd bij het ene bedrijf konden overdragen aan het andere zijn goeddeels voorbij. Bovendien hebben bedrijven steeds vaker zelf strategische competenties in huis. De kennis van veel adviesbureaus is daarmee niet langer schaars en uniek. Hoogste tijd dus voor reflectie en verkenning van nieuwe mogelijkheden. Dit nummer gaat daartoe in op: gebieden waarop managers en bestuurders iets hebben aan adviseurs, nieuwe businessmodellen, manieren waarop adviseurs en klanten kunnen samenwerken, rollen die de verschillende partijen kunnen oppakken en de competenties die daarvoor nodig zijn.

Leesadvies: heeft u belangstelling voor ontwikkelingen in de markt voor management consultants, leest u dan de bijdrage van Strikwerda. Gaat uw interesse vooral uit naar nieuwe businessmodellen voor de branche, dan komt u aan uw trekken in de bijdrage van De Man e.a. Is de onderbouwing van adviezen een issue voor u, neemt u dan kennis van de bijdrage van Ten Have e.a. Bent u geboeid of wilt u geboeid raken door beïnvloedingsprocessen, dan zijn de laatste drie bijdragen voor u interessant: Birshan e.a. laten zien hoe mensen die verantwoordelijk zijn voor strategievorming verschillende partijen daarbij kunnen betrekken; Garvin & Margolis behandelen zowel processen van adviseren als geadviseerd worden; Ashford & Detert, ten slotte, vertellen hoe u met succes ongevraagd advies kunt ‘verkopen’.
Dat is dan 1000 euro – dank u wel.

Peter Schramade

Een herkenbaar betoog, Lenette dat aansluit bij mijn werkwijze. Maar waar ik wel een kanttekening bij plaats is je punt t.a.v. uurtje-factuurtje. Heb je daar zelf al succesvolle voorbeelden van gezien? Ik ben zelf, samen met een ander adviesbureau, eens zover gegaan om onze vergoeding afhankelijk te laten zijn van resultaat, harde cijfers. Dus volgens het co-ondernemerschap model, in zijn volle omvang. Maar wat gebeurde er? Mijn advies/trainingscollega's werden steeds kritischer over het gevoerde beleid bij onze klant. Want ja, leidt het niet tot resultaat, dan krijg je als adviseur ook niet betaald. Het ging zelfs zover dat mijn collega adviseurs een mandaat wilden hebben om te mogen ingrijpen, op de stoel van de manager te gaan zitten en het roer over te nemen. Op zich begrijpelijk, maar resultaat wordt dan wel heel erg leidend. Ik vind dat te ver gaan. Want een organisatie moet ook zelf mogen leren, het op zijn manier kunnen doen. En anders moet je zelf maar een bedrijf, zoals jij ook oppert, gaan runnen. Voor mij geldt: ik wil mensen helpen zich te ontwikkelen, inzichten te verkrijgen om resultaat te behalen, samen. Ik als adviseur/coach, mijn klant als manager. En ik heb het zelf ook nodig om resultaat te zien van mijn werk, dat is wat mij motiveert. Niet het geld. Waarom doe je anders dit werk? Mijn volgende experiment zal zijn om achteraf de klant te vragen wat het hem waard is geweest, soms misschien nog geholpen door een bandbreedte. Maar nu nog even uurtje-factuurtje.

Amen!

Een betoog waarin ik me voor een groot deel kan vinden, behalve dat ik de resultaatverantwoordelijkheid van de adviseur geen goed idee vind. Dat houdt zij of hij op adviseur te zijn, wat voor veel 'adviseurs' trouwens best een goede beslissing zou zijn...

Een ander punt is de eenzijdige kijk op hypes en managementmodes. Het lijkt we of je die te serieus neemt. De grote maakbaarheidsrecepten zoals Lean of Lerende Organisatie zijn vooral symbolisch, het zijn totems waar omheen we regendansen kunnen uitvoeren die soms best nuttig zijn. Dat laat de literatuur over managementconcepten (artikelen van Van Heusinkveld, Abrahamsson en anderen) duidelijk zien. Veel kennis die via concepten is binnengekruid, blijft in organisaties hangen, lang nadat de hype voorbij is. Hypes kunnen een nuttige rol spelen in het leerproces van organisaties, al leveren ze nooit op wat de goeroes zeggen. Maar het nut van een kampvuur zit niet in het vuur, maar in de gesprekken die mensen rondom het vuur voeren!

Dat je weer aankomt met het verhaal van de 70% mislukking van verandering, valt me tegen. Dit is een van de verhalen broodje aap uit het verandermanagement. Het is een uit zijn verband gerukte interpretatie van één bepaald soort veranderingen - ik geloof BPR - waarbij het vooral om subjectieve oordelen gaat. Er is geen hard criterium voor slagen en mislukken van verandering los van de interpretaties en belangen van stakeholders. Als je toch van de hypes af wilt, vergeet deze oversimplificatie van veranderingsprocessen: da zijn geen dingen die lukken of mislukken volgens een objectief criterium dat buiten de werkelijkheid staat.

Ik ben het met je eens dat veel 'adviseurs' gemist kunnen worden en beter iets anders kunnen gaan doen. Maar er blijft ruimte voor nieuwe verhalen en perspectieven en adviseurs zullen ze blijven verkopen

Het stuk van Lenette Schuijt leent zich door de veelheid van rake opmerkingen en daaraan toegevoegde visies voor een uitvoerige ontwikkelingsdiscussie tussen adviseurs. Voor mij staat daar dan het stukje "focus op resultaat en klant" centraal. Het gaat om daadwerkelijk toegevoegde waarde en rituele dansen en rituele modellen moeten daarop worden geanalyseerd en doorgeprikt.
Maar daarna krijg ik het moeilijker. Waarom zouden adviseurs zich niet langer moeten verschuilen achter hun kennis en professionele houding? En waarom zouden hun diepere waarden, visies en overtuigingen welkom zijn en meer bijdragen aan de focus op resultaat en klant? Het is zeker waar dat adviseurs moeten veranderen. Maar dan kies ik liever voor een stapje terug en een andere stap vooruit dan de kennis en houding achterlaten en opnieuw beginnen op basis van diepere waarden. Het lijkt me meer dat een deel van de recent verworven en bediscussieerde kennis heeft geleid tot een steeds grotere afstand van de focus op organisatie- en klantresultaat.

De ervaring van Karen Vaartjes leidt misschien wel tot nog een extra stapje terug. De beginvraag is: wat is de toegevoegde waarde van het beoogd resultaat? Bij relatief makkelijke vragen - betere klanttevredenheid, meer omzet, grotere en enthousiastere inzet van medewerkers - kan een adviseur putten uit bestaande kennis maar moet hij goed luisteren en kijken naar de mogelijkheden bij de klantorganisatie. Niet een ritueel model of een vroegere succesmethodiek maar fris onderzoeken en luisteren en aansluiten geeft dan resultaat. Ik zou dan de sociotechniek, vakmanschapmodellen van Hackman tot en met Deci enz en de motivatietheoriën tot en met de positieve psychologie als gereedschapskist niet alleen willen maar ook moeten gebruiken. Alleen maar naar mijn of andermans diepere waarden kijken lijkt me onvoldoende. Verder gaan dan Schwartz of de Big Five lijkt me zelfs een beetje over de schreef. Co-creeren is dan een goed idee, maar mede-eigenaarschap gaat denk ik te ver (ga dan in loondienst bij die organisatie). De basisvragen ( á la Mastenbroek) zijn dan: welke toegevoegde waarde wil de klant, wat kunnen we beter en anders, wie kan daar aan bijdragen en wat zijn concrete doelen? Dagelijkse stapjes lijken dan het meest aansluitend bij de feitelijke praktijk. En zeer wellicht is er geen, minder of meer behoefte aan een projectvorm of een managementmodel.

Een heel andere vraag is of het doel wel het goede doel is. En of er geen betere wegen zijn die doelen (of andere doelen) te bereiken. Daar kunnen grenzen zijn, zoals de collega's van Karen Vaartjes hebben gemerkt. Opgelegde aanpakmodelletjes van adviseurs worden nuchterder bekeken en sneller doorgeprikt. Anderzijds kunnen macht, traditie, of machtsafstand waardetoevoegende activiteiten van adviseurs ondermijnen. Meer focus op resultaat en klant, gebaseerd op goed luisteren en meedenken is een grote stap vooruit. Maar soms moeten adviseurs daar de kaders weten op te rekken.

Wat een mooie reacties, waaruit ik begrijp dat er in grote lijnen veel herkenning is. Het artikel is beslist een uitnodiging om hier discussie over te hebben met vakgenoten. En ja, natuurlijk zijn er veel nuances te maken. Ik hoop dat die ook in het Holland Management Review aan bod komen (stuur je me een exemplaar, Peter?)
Nuances zoals niet alleen over adviseurs praten maar ook over leiders en managers en opdrachtgevers. De andere kant van de medaille! Nuances zoals gedrag dat - ook bij adviseurs - lastig af te leren is.
Inderdaad, Karin, het valt nog niet mee om goede nieuwe verdienmodellen te bedenken. In de huidige context is het bijzonder lastig om beloning afhankelijk te laten zijn van een concreet resultaat omdat 1. dat vak lastig te definiëren is en 2. de adviseur daar maar gedeeltelijk invloed op heeft. Waardebepaling achteraf kan goed werken voor sommige opdrachten. Ik vind het zelf al winst dat we het aan de orde stellen met de opdrachtgever en dat we met elkaar experimenteren, zoals met operationele teamspeler zijn (Jos). En ja Huibert, ik juich het van harte toe om meer ervaringen, nieuwe perspectieven te delen om daarvan te leren en tot nieuwe invullingen te komen.
Natuurlijk kunnen adviseurs nog steeds van waarde zijn. Maar misschien kunnen die verbeteringen ook heel goed van de medewerkers zelf komen (Leen)? Waarom zouden bedrijven die kennis nodig hebben van de professional (Vincent)? Levert het een organisatie echt zoveel op als adviseurs hypes binnen kruien (Huibert)?
Het gaat er mij om, de vanzelfsprekendheid van leunen op een adviseur, net als medewerkers leunen op een manager, te doorbreken. dat is niet meer van deze tijd. Het juiste antwoord heb ik ook niet, laten we met elkaar zoeken naar verfrissende nieuwe perspectieven.

@Lenette Mooi en herkenbaar stuk! Ik denk dat de klassieke adviseur en zijn dito imposante kantoren zijn langste tijd wel heeft gehad. Een flink aantal faillissementen en bijna faillissementen onderschrijven dat. Er zullen er wel een paar overblijven in een complexe niche-markt. Maar ook dat is nog maar de vraag. Complexe en ondoorgrondelijke producten en diensten hebben ons als samenleving juist in de problemen gebracht. Bedrijven en organisaties moeten weer naar producten en diensten die zijn zelf van AtotZ begrijpen en dat geldt ook voor haar klanten!. Dus 'keep it simple' zal meer en meer de overtuiging worden. De tijd zal het uitwijzen...

De klassieke adviseur met de industriële inzichten en zijn vuistdikke adviesrapporten behoren wat mij betreft tot de old-school van de maakbaarheidsgedachte. Samen met de verdwijnende klassieke manager behoort de klassieke adviseur tot het domein zoals F. Taylor dat met zijn 'scientific management' heeft verwoord. De organisatieadviseur van nu moet het in mijn optiek juist hebben van uitdagen en inspireren en niet meer het 'U vraagt en wij draaien' principe huldigen.
Gelijk aan de klassieke-managers heeft de klassieke-adviseur zijn nut en noodzaak zeker gehad in het na WOII creëren van een enorme welvaartstoename en om invulling te geven aan de enorme consumptie behoefte. Nu we min of meer qua welvaart zijn voldaan ontstaat er meer en meer behoefte aan welzijn. En dat laatste moeten nu echt organisaties zelf gaan realiseren met haar medewerkers, dan kan niet meer top-down worden opgelegd, dat moet organisch ontstaan binnen organisatie. Een ander facet die een rol speelt in het verder afnemen van de (klassieke) externe adviseur is het steeds hogere eigen kennisniveau binnen de organisaties zelf. Het is vaak niet meer nodig om een adviseur in te huren, omdat de gevraagde kennis, expertise en vaardigheden reeds in huis zijn. De economische crisis heeft veel bedrijven en organisatie aangezet om eens echt te kijken welke knowhow ze in huis hebben.

De adviseur 2.0 moet daarom echt iets nieuws/anders hebben te bieden. De adviseur 2.0 moet in mijn optiek kunnen inspireren, dwarsdenken en een filosofische inslag hebben. De adviseur 2.0 moet wegblijven van zijn standaardwerkjes (rapporten) uit de 20ste eeuw, maar juist organisaties meenemen in de dynamiek en kansen van de 21ste eeuw. Daar ligt in mijn optiek zijn/haar toegevoegde waarde.
Veel beroepen en vakken hebben hun nut gehad, denk aan de melkboer, de datatypiste, de kolenboer, enz. Ze zijn verdwenen of veranderd, ingehaald door de tijd.
Kortom: Het verdwijnen en/of veranderen van de organisatieadviseur is gewoon een kwestie van organisatie-evolutie.

@Lenette: Ik kan mij nog een derde optie voorstellen: organisatieadviseurs van de toekomst zijn het netwerk van flexibel inzetbare collega's, die - in steeds wisselende samenstellingen- organisaties faciliteren met advies en werk.

Daar waar eigen medewerkers zich steeds verder ontwikkelen in hun kennis van de eigen markt en het eigen proces, brengt deze externe pool ervaring vanuit meerdere organisaties, kennis die op dat moment noodzakelijk is voor de stap in de verdere ontwikkeling van de organisatie, specifiek of generiek. En na borging van die verbeterstap in de organisatie, kan men ook weer ieder zijn eigen pad volgen.

Tijdens de samenwerking zijn we gezamenlijk verantwoordelijk voor het creëren van waarde voor de klant/patient/leerling, mede door het creëren van waarde voor onszelf en de collega's. Waarbij ik ook van mening ben dat dit zowel kan in de vorm van meewerken, als in de vorm van coach/adviseur, maar eigenaarschap en commitment van alle partijen key is.

Herkenbaar ja, maar mee eens ? Nee.
Als boerendochter wil ik het graag wat eenvoudiger houden.
Wat maakt dat veranderen zo moeilijk blijkt, zelfs voor iedereen die daar zijn of haar vak van heeft gemaakt als adviseur, coach, leider en manager?
Begin bij jezelf en kijk niet alleen naar cultuur en gedrag maar naar de onbewuste aansturing en dus de natuur en het natuurlijk potentieel. Het gaat dan over Human Being Management. Kijk naar de hele mens.
Dan kun je namelijk de versnelling in ontwikkeling krijgen bij het individu, het team en de organisatie die in deze tijd hard nodig is.

Deze boerenzoon sluit zich helemaal aan bij de opmerkingen van Martine. Hou het simpel, het gaat om een holistische visie, heel de mens, het pad dat je volgt - van geboorte tot 'the darkest night - is van jou alleen, 'no one may follow'........