Je leeft te kort om zelf kennis op te doen van alles wat je in je beroep of prive nodig hebt. Daarom is kennis delen een hoog goed. Sommige of juist veel mensen vinden dat kennis macht is en dat dat een goede zaak is. Daar ben ik het niet mee eens. Macht willen hebben is echter een van de grote oorzaken waardoor mensen eigenlijk over een ander bewust of onbewust willen heersen. Als die lijn verder doortrekt krijgen we hele nare wereldbeelden.

Maar goed... het verkrijgen van kennis en dat dan voor je houden zou zo niet moeten zijn, daarvoor leven we te kort. Kijk naar de ontwikkeling binnen de wikipedia-wereld. Men deelt informatie niet om te ontvangen doch om te delen. Delen van kennis onbaatzuchtig; niet voor geld of eer. Maar omdat je gewoon goed in elkaar zit en weet dat je elkaar als mensen vooruit helpt door te delen. Eigenlijk is het geen "deling" maar vermenigvuldiging. En daar zit nou de kneep. Je deelt niet; het wordt niet minder maar juist meer....; je vermenigvuldigd. Vet cool toch !!!

Vol bewondering heb ik je stuk gelezen, nu hopen dat hierin in de toekomst verandering gaat komen. Want alleen samen zijn we sterk.

Conflicten oplossen doe je het beste in de eerste persoon ENKELVOUD: JIJ en IK. Kennis optimaal aanwenden gaat het beste in de eerste persoon MEERVOUD: WIJ. En daarmee hebben we direct de angel van het probleem te pakken: niet “What’s in it for ME” maar “What’s in it for US” moet het credo zijn. Extern (buiten het bedrijf) is dat nog goed te begrijpen: als er véél tijd en geld gestoken is in kennis ontwikkeling, dan wil je niet dat de concurrent daar zomaar mee aan de haal kan gaan. Maar als het echt belangrijk is kun je dat (voor een deel) afzegelen met octrooien. Dure oplossing. Beter is te zorgen dat je een blijvende voorsprong op de concurrent krijgt en ook HOUDT. Kopiëren doen ze toch. De enige echt goede oplossing is zorgen dat je “Time to Market” korter blijft.

Intern (binnen de “muren” van het bedrijf) kunnen er véél onduidelijker hindernissen zijn. Om een paar belangrijke te noemen:
• Ego (het is MIJN kennis, idee of voorzet)
• Strijdige belangen tussen afdelingen onderling (bij dezelfde klanten komen)
• Niet van een andere afdeling afhankelijk willen zijn (komt méér voor dan je denkt)
• Het nieuwe inzicht maakt oude “miskleunen” inzichtelijk (afschermen dus!)
En nog een hele waslijst.

Het kan ook anders.
“Als mijn medewerkers succesvol zijn, ben ik dat ook”. Dat zei een hooggeplaatste politiechef in Indonesië. Zijn carrière had het karakter van een bliksemschicht. Wat dit inhoudt is dat een goede manager zijn “broedkippen” goed faciliteert. Dat is niet altijd even makkelijk. Om te beginnen zijn het vaak heel markante beestjes. Om een paar archetypen te noemen:
• de wandelende encyclopedie (de breedweter)
• de specialist (smal en hééél erg diep: goed bij de les houden, deze)
• het lampje (verzint steeds intelligente oplossingen voor concrete problemen)
• de “wizzard”: verzint steed nieuwe problemen en lost sommige ervan ook op
• de creatieveling (niet altijd gewaardeerd om zijn/haar “wolkenfietserij”)
• de eeuwige student (duurt wat langer, maar dan HEB je ook wat)
• de kleine professor (wil steeds maar “doceren”)
• het breekijzer (allergisch voor bestaande werkwijzen)
• de fuzzyfier (als je bij hem aanklopt met een probleem heb je er ineens drie)
• het grote-stappen-gauw-thuis type (kort door de bocht, vaak raak maar ook missers)
• het “no-problem” type (lost alles op waar je bij staat, vaak beside the point)
• de pragmaticus (gespecialiseerd in “meer-van-hetzelfde-oplossingen”)
• het “niet lullen maar doen” type: dodelijk voor een bedrijf
• de “collector” verzamelt “mooie dingen”. (Troetelen deze)

Het moeilijke is dat elk van deze beestjes een grote bijdrage kunnen leveren aan het bedrijf, maar wel elk op hun eigen specifieke wijze. Wat ze gemeen hebben is dat het vaak gaat over “morgen”.
Een goede kennismanager weet dit clubje exotische vogels “bij elkaar te houden” en dat is een hele opgave. Vooral als je als manager de neiging hebt meer met “de dag” te leven en minder met “morgen”.

Ennuh, wat mag dat dan wel kosten?
Da’s wat moeilijker. Wat het kost is niet zomaar transparant te krijgen. Ja, uren x tarief is makkelijk.
Wat het opbrengt is niet zo eenvoudig vast te stellen. Dat komt omdat oorzaak en gevolg vaak ver uit elkaar liggen in tijd. De verkoper die een order scoort lijkt makkelijker aanwijsbaar (is ook niet altijd zo). Het probleem bij kennis management is ook “hoe meet je de bijdrage van kennis?”. Een van de maatstaven die een tijd opgang doen is die van de “Usage rate”, ofwel het aantal malen dat van iets gebruik wordt gemaakt. Kan wel, maar dan moet je wel registreren. Nou, dat moet met een béétje ICT infrastructuur te doen zijn, toch? Een ander moeilijk facet is “oorzaak en gevolg” te duiden. Ook met kosten zijn er moeilijkheden: zeker vandaag kosten (bekend) tegen “misschien morgen opbrengst” (onbekend).

”Aansluiten op de behoeften van de medewerkers” zegt mevrouw Oustou terecht.
Is dat makkelijk? Jawel. Kennismensen gaan vaak (niet in de eerste plaats) voor geld maar voor andere dingen:
• Ontplooiingsmogelijkheden (rekensom)
• Credit: geef ze het credit die ze verdienen (kost niets)
• Als ze “volgesponst ” zijn gaan ze naar de concurrent (zorg voor een BLIJVENDE uitdaging)
• Gereedschap: zorg dat de tools er zijn. De rol van ICT is hier die van een “toegangskaartje” en per saldo: wat kost dat nou helemaal, een softwarepaketje méér of minder?
• Toegang: zorg dat mensen de toegang krijgen tot de benodigde gegevens (niet altijd even makkelijk)

Conclusie
Je wilt ECHT iets als bedrijf of niet. Als je ECHT ambities hebt, moet je kenniswerkers koesteren.
En of dat nu “aarden” heet of “hemelen” hangt een beetje af van de bedrijfscultuur en . . . de guts van de verantwoordelijke manager.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent