Zeitgeist Management: Oude wijn in nieuwe zakken?

Topmanagers moeten besef hebben van, en gevoel hebben voor, omgevingsfactoren en de wereld waarin zij opereren, alsmede voor de mate waaraan zij zich hieraan kunnen aanpassen. Tjonge. Is dat schrikken! Dat hadden we toch nooit gedacht. Toch is dit in een nutshell de conclusie van een artikel in de toonaangevende Harvard Business Review. Wordt de prikkelende titel van het artikel: 'Zeitgeist Management' ondersteund door interessante nieuwe feiten?De Harvard Business Review (HBR) geldt zo'n beetje als de Bijbel voor consultants. De nieuwste ideeën en concepten verschijnen vaak het eerst in dit gezaghebbende blad dat in een oplage van enkele honderdduizenden de management wereld nog steeds in hoge mate beïnvloedt. Goeroes en denkers als Peters, Porter, Kaplan, Prahalad en Mintzberg hebben er hun ideeën gelanceerd. Mijn oog viel onlangs op de titel van het artikel 'Zeitgeist Management' van Anthony J. Mayo en Nitin Nohria uit de HBR van oktober 2005. Goede titel, dus maar eens lezen.

Dat valt dan helaas niet mee, want de teksten zijn erg uitgesponnen en na lezing denk je: en wat moet ik hier dan mee? Allemaal erg interessant, maar kan ik er morgen mijn bedrijf mee verbeteren? Het antwoord op deze vraag is vaak het zwakste onderdeel van artikelen in de HBR, het is beschouwend en als het interessant wordt, zit je plots bij de conclusie. Ook is het ronduit deprimerend dat het artikel veelvuldig put uit wel erg belegen voorbeelden als het succes van General Motors onder Alfred P. Sloan in de jaren twintig en de antitrustzaak van Standard Oil . Voorbeelden die inmiddels zo vaak zijn gebruikt dat ze hun effect volledig beginnen te missen. Ondanks dit alles dan toch maar een korte samenvatting van de inhoud. In een tweede posting zal ik dieper op enkele aspecten ingaan.

Beide onderzoekers zijn aangesloten bij de Harvard Business School en hebben getracht aan de hand van de profielen van 1.000 executives uit de periode 1900-1996 te onderzoeken welke kenmerken er toe hebben bijgedragen dat een deel van deze executives meer dan gemiddeld succesvol was (zie www.hbs.edu/leadership). Daarbij werden drie leiderschaps archetypen gedefinieerd en zes zogenaamde contextuele factoren.

De drie leiderschap archetypen zijn: de entrepreneur (ondernemer), de manager en de leider. Ondernemers voelen opkomende kansen snel aan en zien de potentie van opkomende technologieën. Met doorzettingsvermogen en vastberadenheid bouwen zij nieuwe organisaties. De managers zien kans reeds bestaande organisaties snel te laten groeien door gedisciplineerde allocatie van middelen. Leiders zien kans nieuw leven te blazen in ten dode opgeschreven bedrijven en geven ze een nieuw en succesvol leven. Tot zover weinig nieuws onder de zon.

Daarnaast komen Mayo en Nohria met zes contextuele factoren die cruciaal waren in de bepaling van de omgeving waarbinnen organisaties in de vorige eeuw moesten opereren, te weten: overheidsingrijpen; ontwikkelingen in de wereld; demografische ontwikkelingen; sociale mores; technologie en arbeidsverhoudingen. Zie ik hier niet de basis van mijn oude studierichting 'Industrial Organisation' terug? Ook hier niet veel spannends te ontdekken.

Zeitgeist Management lijkt zodoende niet meer of minder te stellen dan dat voor elke periode in de geschiedenis een bepaal type leiderschap het meest effectief is. De ideale CEO in de ene periode is niet noodzakelijkerwijs de ideale persoon voor de volgende periode. Successen uit het verleden zijn geen garantie voor successen in het heden, en zo zijn er nog wel meer algemeenheden in het artikel terug te vinden. De auteurs halen dan hun eigen verhaal onderuit door te stellen dat het niet zo is dat bepaalde perioden geschikter zijn voor het ene type leider dan voor het ander. Kortom, wat moeten wij met hun ideeën als zij zich niet durven uit te spreken en steeds een (typerende) slag om de arm houden? Erger is het als de auteurs plots stellen dat de beste leiders in sommige gevallen zelf de tijdgeest hebben bepaald of gemaakt. Op deze manier wordt hun Zeitgeist Management concept een slang die in haar eigen staart bijt.

Rest te zeggen dat de HBR er in ieder geval zelf niet in slaagt de tijdgeest goed te voorspellen of zich hieraan aan te passen. Lange artikelen die weinig concreets kunnen bijdragen aan de praktijk van manager of adviseur, volgens mij mis je dan toch echt zelf de tijdgeest.