Strategie in begrijpelijke taal (5)

De kennis over beter managen en organiseren is een doolhof van modieuze prietpraat, indrukwekkend ogende modellen en geleerd geleuter. Maar wat werkt echt? Wat zijn kenmerken van goede, werkende strategieën? Waaraan moet een strategie voldoen om succesvol te kunnen zijn? Op basis van diverse onderzoeken naar de werkbaarheid van strategieën is een lijst met kenmerken gedistilleerd. Deze kunnen houvast bieden bij het opstellen van een strategie die werkt. Zeker is dat de strategie motiverend moet zijn voor degenen die haar moeten gaan uitvoeren. Ook moet de strategie realistisch zijn. De bondscoach van Honduras kan tenslotte niet van zijn spelers verlangen dat zij de wereldtitel even gaan ophalen.

De onderstaande kenmerken worden gezien als kritieke succesfactoren voor een succesvolle strategie[1]. Deze worden nu kort besproken, met direct hierop volgend de mate waarin hieraan wordt voldaan bij het huidige Nederlands elftal.

- Heldere doelstellingen

Iedereen binnen de organisatie dient bekend te zijn met van de centrale doelstelling(en) en zich bewust te zijn van de implicaties hiervan voor het eigen werk. Er dienen heldere en bereikbare doelstellingen te worden geformuleerd.

Zoals eerder aangegeven in de bespreking van de missie en de visie, bestaat er onduidelijkheid over wat nu precies het doel van de missie van bondscoach Van Marwijk is. Moet hij de halve finale van het WK zien te halen? De finale? Of is slechts de groepsfase overleven al voldoende? Waarop worden hij en zijn team afgerekend? En waarom is het zo moeilijk voor Nederlanders om te zeggen dat ze de beste van de wereld willen zijn? Dat ze wereldkampioen willen worden?

 De spelers dienen de centrale doelstelling natuurlijk wel te ‘dragen’. Ze moeten het ermee eens zijn dat de centrale doelstelling het behalen van de wereldtitel is. Het team moet duidelijk aangeven deze doelstelling te steunen, ‘commitment’ hiervoor te hebben en er in te geloven. Tegelijkertijd dienen de spelers te accepteren dat een dergelijk commitment belangrijke (individuele) effecten zal hebben op de trainingsintensiteit, doelgerichtheid en onderlinge samenwerking.

-         Flexibiliteit

Biedt de strategie wel ruimte voor flexibiliteit en aanpassingsvermogen? Het is prachtig als een strategie helemaal wordt uitgedacht, maar wat als bepaalde situaties plots veranderen? Is een organisatie dan wel in staat om snel te schakelen en zich zodanig aan te passen dat alsnog een voordeel kan worden behaald? Dat is de grote vraag als alles al is weggegeven om de initiële strategie uit te voeren. Wat als deze mislukt? Kortom, wat heeft de coach achter de hand als de uitgedachte strategie niet of niet helemaal blijkt te werken? Is er wel een plan B?

Dit is precies het probleem dat Marco van Basten als bondscoach én als clubcoach heeft opgebroken. Opgegroeid in het Ajax-systeem en als protegé van Cruijff hield hij jarenlang vast aan het aloude 4-3-3 systeem. Een in het verleden voor Ajax en Oranje zeer succesvol tactisch systeem, dat de laatste jaren echter duidelijk over het hoogtepunt heen leek te zijn. De basisgedachte van Van Basten was overigens wél goed: Oranje moest anders zijn dan anderen. Maar inmiddels weet iedereen in de wereld hoe het systeem 4-3-3 bestreden moet worden. Er zijn daarnaast eenvoudigweg nauwelijks buitenspelers te vinden in Nederland die met dit systeem overweg kunnen. Dit bleek tijdens de ruim 50 interlands die onder leiding van Van Basten stonden. Want hoewel het systeem staat voor aanvallend voetbal, waren de meeste interlands onder Van Basten niet om aan te zien.

Iedereen herinnert zich de prachtige overwinningen van Oranje op Italië en Frankrijk tijdens het EK in Zwitserland en Oostenrijk. Die stonden toch ook onder leiding van Van Basten? Inderdaad, maar wie de wedstrijden analyseert, moet concluderen dat Oranje veredeld countervoetbal speelde (4-4-2),  en niet het dominante 4-3-3 speelde zoals tijdens alle wedstrijden in de voorbereiding en in de voorronden was voorgespiegeld. Toen het elftal op het oude vertrouwde 4-3-3 terugviel, daverde Rusland in de kwartfinale over de Nederlandse leeuwen heen. Om succesvol te zijn, moet Oranje diverse tactische systemen kunnen hanteren en hiertussen ook, zelfstandig, tijdens de wedstrijd te kunnen schakelen. Binnen de gekozen strategie is flexibiliteit een noodzakelijke voorwaarde.

-         Verrassing

Een goede strategie dient verrassend te zijn. Als een strategie voorspelbaar is kan de concurrentie hier op anticiperen. De verrassing bestaat uit snelheid van handelen, geheimhouding en kennis. Het verrassingselement wordt vooral in militaire kringen als één van de belangrijkste elementen gezien, onder meer door de bekende militaire strateeg Von Clausewitz.

Is de tactiek van Oranje, vaak nog steeds 4-3-3, nog wel verrassend genoeg in het internationale voetbal? De vraag stellen is deze beantwoorden. Tegen zwakkere landen kan het Nederlands elftal nog winnen door de superieure techniek of een oprisping van één van de getalenteerde spelers. Tegen de betere voetballanden wordt dit een stuk lastiger, zeker tegen landen die verdedigend zijn ingesteld zoals Portugal of Italië. Daarnaast, ook die landen weten als geen ander de tegenstander te verrassen met eigen strategieën en tactieken. Neem Guus Hiddink, die Oranje volledig verraste tijdens het EK in Zwitserland door verdediger Boulahrouz volledig vrij te laten opbouwen, wetende dat deze een slechte eindpass in de benen had en verder weinig gevaar opleverde. Zo hadden de Russen een middenvelder/aanvaller meer tijdens de wedstrijd. Het Nederlandse middenveld werd overlopen en wist zich niet meer te herstellen.

 In Zuid-Afrika zal Oranje meerdere tactieken onder de knie dienen te hebben en de mogelijkheid moeten hebben hiertussen te schakelen. Het liefst met een strategisch-tactische verrassing die de wereld nog niet eerder heeft gezien.

-         Sterk leiderschap

Succesvolle strategieën bestaan bij de gratie van de medewerkers en leiders die ze omarmen. Niet alleen accepteren, maar volledig ondersteunen en erin geloven. Neem de ABN-Amro. Een deel van het mislukken van de bank wordt op rekening geschoven van het falende leiderschap, dat er voor zorgde dat er binnen de organisatie diverse kampen ontstonden. Een deel van de managers wilde zich richten op het financieel aantrekkelijk lijkende zakelijk bankieren, een ander deel wilde zich meer richten op de consumentenmarkt. Kortom, er was een belangrijk verschil van mening over de te volgen strategie. Met als gevolg dat men jarenlang meer intern en op de eigen positie en baantjes was gericht dan op de klant en de markt.

Ook hier is de overeenkomst tussen bedrijfsleven en voetbal evident. Zodra er problemen komen over het leiderschap, ontstaat er binnen elk elftal een probleem. Zo ook bij Oranje. We herinneren ons Ruud Gullit, die in de aanloop naar het WK van 1994 wegliep van het elftal onder leiding van Dick Advocaat omdat hij het niet eens was met de als te verdedigend ingestelde tactiek. Twee jaar later blijkt er plots tweespalt te bestaan binnen Oranje tussen de zwarte en blanke spelers, waarbij Edgar Davids in onomwonden bewoordingen trainer Guus Hiddink verweet dat hij ‘his head in other players arses’ stopte. Het mag geen verbazing wekken dat noch het WK van 1994 noch het EK van 1996 tot succes leidde. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld het Duitse elftal van 1996 dat een gesloten team bleek te zijn, dat van het voor hen desastreuze WK in Amerika in 1994 geleerd bleek te hebben. Onbetwist leiderschap, zowel op de bank als in het veld, is een cruciale randvoorwaarde voor succes. Ook voor Oranje. Hierover meer in hoofdstuk 8.

-         Veiligheid

In het bedrijfsleven en bij de overheid hebben we het dan al snel over de veiligheid van de medewerkers, de brongegevens en van de voorgenomen plannen, in het voetbal gaat het vooral om de bescherming van de spelers tegen de buitenwereld en van de kennis van de voorgenomen tactiek. We kennen inmiddels allemaal wel de besloten trainingen, die ook voor de pers niet toegankelijk zijn. Logisch, omdat de kennis anders direct bij de tegenstander ligt. En we zien wekelijks trainers die falende spelers in bescherming nemen.

Het is inmiddels een goed gebruik dat trainers hun spelers beschermen tegen de door hen als ‘bloeddorstig’ geziene pers. ‘Over individuele spelers wordt niet gecommuniceerd’,  heet dat dan. Hoewel deze trend gelukkig inmiddels wel iets aan het ombuigen is, behoort het bewaren van de veiligheid tot de belangrijkste taken van een coach. De spelers moeten vrij kunnen trainen en spelen, zonder zich steeds te moeten verantwoorden. Neem de discussie rondom Wesley Sneijder en reserve doelman Piet Velthuizen tijdens de voorbereiding op een vriendschappelijke interland van het Nederlands elftal. Tijdens een uitzending van Studio Voetbal blijkt dat er een vervelende discussie over geld was ontstaan tussen beide spelers. ‘Hoeveel verdien jij?’, vroeg Sneijder aan Vitesse Piet. € 400.000,--? Dan verdien in twintig keer zoveel.’ Het gesprek lekt uit en direct daarop vraagt Sneijder een groepsgesprek aan. De veiligheid is doorbroken, het eerste probleem voor Oranje in de voorbereiding is geboren.’

 -      Concentratie

Laat de strategie wel duidelijk genoeg zien wat de organisatie superieur maakt? Met andere woorden, laat de strategie zien hoe de organisatie het beste kan worden op kritieke punten, zodanig dat de organisatie sterker is dan de tegenstanders? In sporttermen gesproken, wordt er wel op het juiste moment gepiekt? Is alles er wel op gericht om de piek prestatie precies te krijgen op het moment dat het er toe doet?

Alles moet erop gericht zijn om wereldkampioen te worden. Daar moet al vanaf het moment dat de kwalificatie is bereikt aan gewerkt worden. Neem eens als concreet voorbeeld de strafschoppen. In de jaren tachtig hield Jan Reker een lijst van 2000 voetballers wereldwijd bij die strafschoppen namen. Hij bestudeerde de aanloop, of het een links of rechtspoot was, of hij hard of zacht schoot en in welke hoek. PSV dankt er zijn enige Europa Cup 1 aan, omdat doelman Hans van Breukelen vooraf wist in welke hoek de tegenstander zou gaan schieten. Coach Huub Stevens, voorheen van onder meer Schalke’04 en PSV, schijnt nog steeds een dergelijk boekje bij te houden. Wel zo handig. Want toen de Duitsers tegen Argentinië moesten spelen en het aankwam op strafschoppen, werd ‘der Huub’ direct gebeld door zijn Duitse vrienden. Snel werden de tips op een servet geschreven. Met succes. De Duitse keeper Jens Lehmann wist deze kennis om te zetten in een klinkend succes door de serie tegen de Argentijnen voor de Duitsers te winnen.

-         Het initiatief behouden

Biedt de strategie wel genoeg vrijheid aan de medewerkers? Versterkt het hun commitment? Is de strategie wel uitdagend genoeg om het initiatief te behouden en grip te houden op de gebeurtenissen? Voorkomen moet worden dat alleen nog maar gereageerd kan worden op datgene wat op de organisatie af komt.

Als er één team in de wereld is dat altijd het initiatief wil hebben, dan is dat wel Nederland. Alleen in ons land zijn statistieken over ‘balbezit’ heilig. Want alleen als je een bal hebt, kan je scoren tenslotte. Er is één ‘maar’. Niet altijd wint het team dat steeds de bal heeft. Oranje kan er over meepraten, want tegen bijvoorbeeld Italië en 2000 en Ierland in 2001 had Oranje een veel groter percentage van het balbezit, maar wist dit voordeel uiteindelijk niet te benutten. Het gaat er ook om wat je met een bal doet. Initiatief hebben is één ding, het benutten is wat anders.

Het bovenstaande artikel is evenals de eerdere delen afkomstig uit het boek:

'Oranje wereldkampioen, managementlessen om te winnen' 2010

Holland Business Publications

© Gyuri Vergouw