Rouwverwerking voor managers en ondernemers (II)

In het eerste deel van ‘Rouwverwerking voor managers en ondernemers’ werd het model van Elisabeth Kubler-Ross geïntroduceerd. Op dit prille moment van de kredietcrisis zijn het vooral de eerste fasen van het model die het gedrag van managers en ondernemers kunnen verklaren. Latere fasen van het in deel 1 beschreven model zullen dus nog wel even op zich laten wachten. Toch bieden ze interessante informatie over wat wellicht nog gaat komen. Daarom in dit deel de fasen 3 tot en met 5, te weten: onderhandelen/vechten, depressie en aanvaarding.

3. Onderhandelen en vechten
Zou voormalig ABN-Amro topman Rijkman-Groenink nu in deze fase zitten? Ruim een jaar na het failliet van zijn beleid lijkt het er wel op, nu hij zich gisteren liet ontvallen een rol als commissaris bij zijn oude bank wel te zien zitten. Kenmerkend voor deze fase is tenslotte dat als men merkt dat protesteren en boosheid niet helpen, men het verlies probeert te verwerken door zich doelen te stellen of beloften te doen. Ook de tegenaanval is een bekend fenomeen (zie ook voormalig topman Cees van der Hoeven van Ahold, die deze week voor de rechtbank moest verschijnen). Terugknokken om het verlies op te vangen is kenmerkend voor deze fase. Niet opgeven. proberen het verloren gegane te herwinnen. De strijdbaarheid is ook terug te vinden bij ABN-Amro medewerkers, die blijkens onderzoek van de Volkskrant nu wel even willen laten zien hoe je ‘echt’ moet bankieren. Er wordt zelfs gehoopt op het terugkopen van oude onderdelen. Hopen mag, maar net zoals een overleden familielid niet terugkeert, zo zal dit ook niet gebeuren met de voormalige onderdelen van ABN-Amro.

4. Depressie

Als de teleurstellen en het verdriet niet meer te ontkennen zijn en onderhandelingen, tegenaanvallen et cetera niet geholpen hebben, treedt vaak de fase van de depressie op. De manager of ondernemer voelt zich machteloos en sluit zich vaak af voor contact of trekt zich terug op het eigen ‘eiland’. Er bestaat het risico op het gebruik van verdovende middelen als drugs, alcohol, pijnstillers, kalmeringsmiddelen en slaapmiddelen.

Wellicht kan lering worden getrokken uit eerdere deconfitures van grote organisaties, zoals Leyland-DAF, Fokker, OGEM en Arbeidsvoorziening. organisaties waarmee medewerkers vaak een jarenlange en bijzondere binding hadden. Teleurstelling over de gang van zaken bij deze organisaties zou een eufemistische vertaling zijn van wat veel managers en medewerkers tot op de dag van vandaag voelen. Toch is er in een deel van de gevallen wel degelijk sprake van een mooie doorstart geweest, zie bijvoorbeeld hoe DAF nu onder Amerikaanse hoede functioneert en onderdelen van Fokker bij Stork presteren.

5. Aanvaarding

Na verloop van tijd ziet de manager in dat de waarheid niet te bestrijden is en accepteert het verdriet en de teleurstelling. Iemand die een geliefde heeft verloren kan weer proberen nieuwe contacten te leggen. Een manager die zijn baan is kwijtgeraakt kan weer gaan solliciteren.

Als iemand niet goed in staat is het verdriet te verwerken, kan een blijvende depressie of een aanpassingsstoornis ontstaan. Mensen in nieuwe omgevingen kunnen een gevoel van heimwee krijgen. Vroeger was alles tenslotte zoveel mooier.