Rouwverwerking in organisaties (2)

Over gedragsverandering in organisaties

In het eerste deel heb ik de vijf fasen van het rouwverwerkingsmodel van Kübler-Ross besproken. Het doorlopen van alle fasen is hier net als bij Kübler-Ross chronologisch weergegeven. Zoals eerder vermeld zal echter niet altijd sprake zijn van een dergelijke chronologische structuur in de verwerking van de rouw. Er zijn inmiddels diverse verfijningen van het model beschikbaar, maar de vijf fasen bieden een mooie eerste mogelijkheid om de wijze waarop rouwverwerking plaatsvindt beter te begrijpen en kunnen helpen bij medewerkers die blijven hangen in een van de fasen. Hierbij is de fase van de depressie de gevaarlijkste. Verslaving en suïcidale gedachten liggen op de loer.

Is rouwverwerking nu echt een issue voor managers? Wel, uit Brits onderzoek blijkt dat stukgelopen relaties en echtscheidingen een negatieve impact hebben op de arbeidsproductiviteit (Bowcott, 2014). Werkgevers blijken hier nauwelijks aandacht aan te schenken. Het onderzoek geeft aan dat in 9% van de gevallen een scheiding tot een gedwongen vertrek bij een werkgever leidt. Slechts 10% van de 4.000 ondervraagden stelt dat werkgevers genoeg aandacht schenken aan deze problematiek, terwijl 34% vindt dat de eigen werkgever meer aandacht aan verbroken relaties zou moeten geven. Hierbij wordt vooral gedacht aan mediation door de hrm-afdeling.

Stress en angstgevoelens kunnen na een scheiding de boventoon gaan voeren, wat tot langdurig ziekteverzuim kan leiden. Vooral kleinere organisaties kunnen hier zwaar door getroffen worden. De jaarlijkse kosten van de 118.000 scheidingen in Groot-Brittannië worden geschat op £ 46 miljard.

Consequenties
Ik deel het ‘rouwproces voor managers’ op in twee categorieën: een waarbij de medewerker die een zwaar persoonlijk verlies heeft op te vangen, bijvoorbeeld het verlies van een levenspartner en een waarbij deze een zakelijk verlies moet incasseren, bijvoorbeeld een gemiste promotie of ontslag.

‘Neem vooral de tijd’ is een standaardzin die managers graag gebruiken als er in de familiesfeer bij een collega of medewerker een droevige gebeurtenis heeft plaatsgevonden. Wat is echter de realiteit? De medewerker begint na een paar dagen weer en we praten er niet meer over. Terwijl er op emotioneel vlak nog van alles plaatsvindt bij de getroffene, vooral stress, verwarring, (over)vermoeidheid door slaaptekort en verdriet.

Terwijl de zaken gewoon doorgaan, moet je een ouder naar een verzorgingstehuis brengen, ben je mantelzorger of onderga je een pijnlijke scheiding. Je maakt een persoonlijk verlies van dichtbij mee, verleent palliatieve zorg of bent aanwezig bij het sterven van een dierbare. Dat gaat niemand in de koude kleren zitten. Het kan leiden tot concentratieproblemen, afdwalen van de gedachten, slapeloosheid, minder scherp zijn, minder drive hebben en uiteindelijk zelfs ernstige vormen van overspannenheid. Toch stap je een week na de begrafenis in het vliegtuig naar een buitenlandse meeting waar niemand van je ervaringen afweet en je gewoon moet presteren. Bij terugkeer is iedereen weer druk bezig met de dagelijkse gang van zaken.

Je weet als getroffene niet meer wanneer je iets naar voren kunt brengen, bang om als slappeling of ‘Daar heb je hem weer’ geboekstaafd te worden. En dus houd je de pijn voor jezelf en zwijg je. Dat is de slechtste optie, maar voor velen op het werk wel de enig beschikbare.

Hoewel tegenwoordig binnen organisaties ruimte is voor vertrouwenspersonen, psychische ondersteuning, coaches en vergelijkbare ondersteunende rollen – het is en blijft vaak extern ingevulde hulpverlening, terwijl de getroffene waarschijnlijk meer baat zou hebben bij echt contact en verbinding met managers of directe collega’s. Het Britse onderzoek naar echtscheidingen geeft aan dat hier nog veel te winnen valt voor organisaties.

‘Ik heb mijzelf nog nooit zo eenzaam gevoeld’, is een kenmerkende uitspraak van medewerkers die worden getroffen door ontslag. Vooral als het ontslag niet vrijwillig is, kan het voorkomen dat medewerkers geïsoleerd raken, doordat het de overige medewerkers verboden wordt met de ‘persona non grata’ te spreken totdat een regeling is getroffen. Het vereist sterke schouders om dit te kunnen dragen. Zeker voor medewerkers of ondernemers voor wie het werk alles is, kan een ontslag of faillissement van de organisatie grote persoonlijke consequenties hebben. Dit lijkt een weinig bespreekbaar onderwerp te zijn, terwijl we bijna dagelijks wel mensen tegenkomen die een heftig verlies aan het verwerken zijn.

Aanpakken
Het maken van verbinding met de medewerkers is een van de belangrijkste taken van de hedendaagse manager, die steeds meer als coach dient op te treden en steeds minder als directief leider. Hier ligt een belangrijk veranderingsproces voor veel managers die nog zijn opgegroeid in een cultuur van ‘de baas is de baas’ of die, als ze geen sturing geven, denken dat ze hun werk niet goed doen. Juist in het maken van de verbinding ligt de oplossing. Is de manager echt geïnteresseerd in de medewerkers of doen ze maar wat en moet je al blij zijn als ze jouw verjaardag hebben onthouden dankzij een tip van de secretaresse?

Echt verbinding maken met een medewerker betekent commitment tonen, zeker als een diepgaand rouwproces aan de gang is. Noem het empathisch vermogen, compassie of ‘emotiemanagement nieuwe stijl’: geen plicht maar wel een morele uitdaging. Stel je nog belangstellende vragen over de persoonlijke situatie of laat je het achterwege, omdat je niet weet of dat wel op prijs wordt gesteld? Iets wat je alleen te weten kunt komen als je de vraag eens stelt, natuur¬lijk. Het regelmatig op informele wijze bijeen zijn, in groepsverband of een-op-een, kan leiden tot gesprekken die weliswaar niet direct over het werk gaan, maar wel direct impact op de productiviteit hebben. Ik beschouw persoonlijke aandacht en waarlijke verbinding maken met de directe medewerkers als een cruciale en doorslaggevende rol van het management, een die zorgdraagt voor commitment en bevlogenheid.

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het tweede deel van een serie van drie over rouwverwerking in organisaties die op deze site zal verschijnen. De serie is een ingekorte versie van een hoofdstuk uit het boek 'Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties'. Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verkrijgbaar via de bekende on- en offline kanalen en online nu ook via mijn favoriete boekhandel Jimmink, waar het boek (ter plekke) ook gesigneerd verkrijgbaar is.