Rouwverwerking in organisaties

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

‘We hebben pech gehad.’ ‘Het is niet onze schuld.’ ‘De markt zit tegen.’ ‘Iedereen deed het toch zo?’ De afgelopen jaren namen managers deze uitspraken veelvuldig in de mond – zeker in de financiële sector, maar ook bij ondernemers die zware tijden achter de rug hadden. Het wijst op gedrag dat mij doet denken aan de vijf fasen van rouwverwerking zoals deze door psychiater Elisabeth Kübler-Ross (2006) zijn beschreven. De door haar beschreven fasen zijn: ontkenning, protest (of boosheid), onderhandelen en/of vechten, depressie en aanvaarding. Ik denk dat mensen in organisaties deze fasen regelmatig doorlopen, iets wat opvallend genoeg weinig voor het voetlicht is gebracht in de populaire managementliteratuur. Alsof het werkzame leven niet of nauwelijks deel uitmaakt van het ‘gewone leven’, terwijl wij de meeste tijd juist spenderen op het werk.

Rouwverwerking is de manier waarop iemand na een ingrijpende verdrietige ervaring tot rust probeert te komen. Dit proces kan in diverse gradaties optreden bij het verlies van bijvoorbeeld een geliefde, een woning, ouders of kinderen of soms zelfs bij het verlies van een wedstrijd. De meeste mensen doorlopen geheel of gedeeltelijk de door Kübler-Ross omschreven fasen om na een traumatische ervaring weer tot rust te komen en naar een stabiele situatie terug te keren. Vergelijkbare ervaringen kom je in mijn ogen ook tegen bij verlies van een baan, demotie, faillissement van een bedrijf en/of bij een harde sanering.

Het is een onontgonnen gebied binnen de managementwereld, want over verlies en rouw wordt niet of nauwelijks gesproken. ‘Neem vooral alle tijd’, wordt vaak in organisaties gezegd tegen iemand die net een dierbare heeft verloren, om er direct op te laten volgen ‘we zien je maandag wel weer verschijnen’. Men wordt gecondoleerd en na een aantal vrije dagen keert men weer terug in de waan van alledag. Daarna wordt zelden tot nooit naar de mentale fase van de rouwende gevraagd. De fasen zijn niet voor iedereen even intensief en de volgorde waarin men deze doorloopt kan verschillen. Ieder individu verwerkt rouw op zijn eigen wijze. Ik licht de fasen verder toe.

Fase 1. Ontkenning
De ontkenning van wat er heeft plaatsgevonden, is een soort afweermechanisme. In deze fase beschermt men zichzelf door de waarheid af te wijzen. Aan het einde van deze fase gaat men op zoek naar de feiten, de waarheid of schuldigen. Het is alsof de feiten nog steeds niet helemaal zijn doorgedrongen tot de persoon in kwestie. Kenmerkende uitspraken in deze fase zijn: ‘Wij kunnen helemaal niet failliet gaan!’, ‘Waarom moet ik worden ontslagen?’, ‘Het was niet onze/mijn schuld’ of ‘Iedereen in onze business deed hetzelfde.’ Deze fase biedt een mogelijke verklaring voor het door veel mensen gehekelde gedrag van managers uit de financiële sector. Hoe langer men ontkent, hoe meer men er zelf in gaat geloven. Ontkenning heeft vele facetten: van het ontlopen van verantwoordelijkheid voor de eigen daden tot het wegdrukken van schaamte, van het ontkennen van schadelijke effecten om het eigenbelang niet te schaden tot het ontbreken van wilskracht om het eigen gedrag aan te passen. Denk hierbij aan de wijze waarop producenten en gebruikers de negatieve effecten van roken, vervuiling, alcohol, broeikaseffect, gewassenmanipulatie, gasboringen en zelfs wapenbezit ten stelligste blijven ontkennen.

Fase 2. Protest (of boosheid)
In deze fase protesteert men tegen de verdrietige ervaring. Hier kan veel woede bij loskomen. Vaak richt de boosheid zich (ten onrechte) tegen de brenger van het slechte nieuws: in het geval van organisaties vaak de media, aandeelhouders, toezichthouders, klokkenluiders of overheden. Neem het geval van Lehman Brothers: ‘Wij hebben gewoon pech gehad, de overheid helpt anderen wel en ons niet’, aldus een directielid. Ook veel gehoord: ‘De media hebben de crisis erger gemaakt dan zij is.’ En wie herinnert zich niet de woede-uitbarsting op televisie van voormalig ABN AMRO-topman Rijk¬man Groenink: ‘Ik ben geen graaier!’

In sommige gevallen probeert men de schuld van de interne of persoonlijke crisis in de schoenen van anderen te schuiven; bijvoorbeeld bij de overnemende partij (KLM-Air France), de medewerkers (frauderende handelaren bij Société Générale), klokkenluiders (Snowden, Assange) of adviseurs (rol van de accountant Arthur Anderson bij deconfiture van ENRON). Deze fase wordt in de literatuur van de rouwverwerking in sommige gevallen een ‘gezond psychologisch verdedigingsmiddel’ genoemd. De woede richt zich op anderen, de negatieve energie vindt een uitweg. Daardoor is deze fase voor onschuldigen (sociale omgeving, overige medewerkers of de gewone burger) soms moeilijk of niet te begrijpen: ‘Hoezo hebben jullie geen schuld en ligt het aan anderen?’

Fase 3. Onderhandelen en vechten
Als men merkt dat protesteren en boosheid niet helpen, probeert men het verlies te verwerken door zich doelen te stellen of beloften te doen. De tegenaanval zoeken is een ander bekend fenomeen in deze fase: men gaat knokken. Men geeft niet toe en niet op en probeert het verloren gegane te herwinnen. Een bekend voorbeeld is advocaat Bram Moszkowicz, die zowel ten tijde van de aanklacht van Jort Kelder (‘maffiamaatje’) als bij het schrappen van het tableau van advocaten en zijn diverse faillissementen telkens een vlucht naar voren maakte. Hij spande rechtszaken aan, ontkende het ten laste gelegde, zocht veelvuldig de bevriende pers op en deelde niet ter zake doende uitspraken met het hem gunstig gezinde publiek (‘abject en infaam’, ‘mijn moedertje heeft het er moeilijk mee’). Andere bekende voorbeelden van vechters zijn de Limburgse politicus Jos van Rey, die van fraude wordt beticht en Ivo Opstelten en Fred Teeven, voormalig minister en staatssecretaris van Justitie, die na jarenlang getouwtrek plotseling wel bonnetjes bleken te kunnen vinden. Kenmerkend voor de vechthouding zijn de veelheid aan rechtszaken, het traineren van de rechtmatige gang van zaken, het slechts ten dele bekendmaken van de juiste informatie en het zo lang mogelijk uitstellen van beslissingen.

Fase 4. Depressie
Als de teleurstellingen en het verdriet niet meer te ontkennen zijn en onderhandelingen en tegenaanvallen niet geholpen hebben, treedt vaak de fase van de depressie op. In deze fase voelt de betrokkene zich machteloos. Hij sluit zich af voor contact of trekt zich terug op zijn eigen ‘eiland’. In deze fase bestaat het risico op het overmatig gebruik van verdovende middelen als drugs, alcohol, pijnstillers, kalmerings- en slaapmiddelen. Hierbij kan lering worden getrokken uit eerdere deconfitures van grote organisaties waarmee medewerkers vaak een jarenlange en bijzondere binding hadden. Bij veel medewerkers leefde jarenlang verdriet over het verlies van de genoemde organisaties, men had er een speciale binding mee. Zo verklaarden veel IBM-medewerkers na de grote reorganisaties die het bedrijf begin jaren negentig doorvoerde dat ze ondanks uitstekende vertrekregelingen zichzelf deels waren kwijtgeraakt, men had ‘zichzelf verloren’. De trots op en de binding met het bedrijf waren zo sterk dat ze na verlies van de baan weliswaar konden teren op de riante afvloeiingsregelingen, maar de status en de dagelijkse gang naar het werk mistten ze zodanig dat velen in een depressie raakten.

Fase 5. Aanvaarding
Na verloop van tijd ziet men in dat de waarheid niet te bestrijden is en accepteert men het verdriet en de teleurstelling, zoals iemand die een geliefde heeft verloren na verloop van tijd weer kan proberen nieuwe contacten te leggen of relaties te beginnen. Een manager of medewerker die zijn baan is kwijtgeraakt, kan weer gaan solliciteren. Als iemand niet goed in staat is het verdriet te verwerken, kan een blijvende depressie of een aanpassingsstoornis ontstaan. Mensen kunnen een gevoel van heimwee krijgen. Vroeger was alles tenslotte zoveel mooier. Zeker medewerkers van organisaties met een lange traditie kennen de sterke gevoelens van heimwee.

Over gedragsverandering in organisaties

Dit is het eerste deel van een serie van drie over rouwverwerking in organisaties die op deze site zal verschijnen. De serie is een ingekorte versie van een hoofdstuk uit het boek 'Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties'. Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verkrijgbaar via de bekende on- en offline kanalen en online nu ook via mijn favoriete boekhandel Jimmink.