Managers: wat werkt ECHT? (4) - De Balanced Scorecard

Het zal de trouwe lezers van 1minutemanager bekend zijn dat ik niet veel opheb met vage concepten, nieuwlichterij of modellen die niet meer zijn dan oude wijn in nieuw zakken. In wezen voldoet de Balanced Scorecard van Prof. Kaplan aan een deel van deze kwalificaties. Toch heeft de Scorecard één eigenschap die het al direct boven veel andere concepten verheft. Het wordt daadwerkelijk gebruikt in de dagelijkse praktijk van managers. Vraag is natuurlijk, waarom werkt die Balanced Scorecard, een concept dat u en ik op een bierviltje hadden kunnen zetten, nauwelijks iets nieuws biedt en te simpel voor woorden lijkt, nu soms juist wel, terwijl complexere en beter onderzochte modellen het allang hebben moeten afleggen? Nou, waarschijnlijk dus juist daarom!

Is het nu echt zo dat de Balanced Scorecard in de dagelijkse praktijk van het managen wordt gebruikt? Het gebruik van een management concept is waarschijnlijk het belangrijkste criterium om te kunnen beoordelen of een theorie zin heeft of niet. En met mijn eigen ogen kan ik nog bijna dagelijks constateren dat er van het model en de eigen invulling hiervan binnen organisaties veelvuldig gebruik wordt gemaakt. Maar niet overal! De ellende om een Balanced Scorecard in de organisatie in te voeren of de vele mislukte pogingen daartoe zullen bij managers ook bekend in de oren klinken.

Waar lukt het dan wel? In productie-omgevingen. In bedrijftakken waar 'meten is weten' sinds jaar en dag hoog in het vaandel staat. Waar concrete producten worden gemaakt, die tastbaar zijn en waar zaken als afval, uitval en afkeur de normaalste zaken in de wereld zijn. Kortom, waar een concreet te benoemen proces terug te vinden is.

Waar lukt het niet of minder? Bij overheden en non-profits. Waarom? Omdat de weerstanden tegen 'meten is weten' van oudsher aanwezig zijn, zelfs als er WEL sprake is van productie-afdelingen (dossiers bij Sociale Diensten of ministeries, bijvoorbeeld). De weerzin tegen 'gemeten' worden of inhoudelijk werk meetbaar te maken is daar traditoneel groot en leidt maar al te vaak tot leuk ingezette, maar nooit afgeronde scorecard implementatie-trajecten.

Als we teruggaan naar de theorie van de Balanced Scorecard, zoals deze door Prof. Kaplan ooit is geponeerd, hadden we natuurlijk allang kunnen zien aankomen dat dit onderscheid tussen wel of geen succes voor de hand zou liggen. De resultaten van het onderzoek van Kaplan, waarop uiteindelijk het concept van de Balanced Scorecard is gebaseerd, richtte zich met name op het gebruik van prestatie-indicatoren bij organisaties in productie-omgevingen.

Niet verwonderlijk dus, dat de Scorecard-methodiek juist bij bedrijven in deze sector zo goed aanslaat. Het hele idee is gededuceerd door deze sector te onderzoeken en te bezien welke performance indicatoren daar gehanteerd werden. In wezen was en is het voor de medewerkers in deze branches niets nieuws onder de zon, alleen anders verpakt. Eenvoudiger te begrijpen en te controleren dan wat al beschikbaar was, dus gemakkelijker te hanteren en dus een concreet voordeel bij het sturen van de organisatie. Kortom, het biedt de managers voordeel en dan is implementatie relatief makkelijk af te dwingen.

Voor sectoren waar prestatie-meting weliswaar minimaal nuttig kan zijn, maar waar men dit minder gewend is of was, zal invoering van de Scorecard altijd lastig blijven. (U kunt de onderstaande figuur vergroten door op uw rechtermuisknop te drukken!)

Een ander aspect van het succes van de Balanced Scorecard kan worden teruggevoerd op de geschiedenis van het management denken zelf. Het begin hiervan wordt wel het onderzoek van Frederic Taylor bij Bethlehem Steel Company in Pittsburgh gezien, rond 1900. Inderdaad, de basis van het hele managementdenken is prestatie-meting in een productie-omgeving.

En hier komt een ander addertje onder het gras vandaan. Management theorieën worden weliswaar vaak genoeg gepubliceerd, maar onderzoek naar de werkelijke effecten van deze theorieën of toetsing van deze theorieën vindt nauwelijks plaats. De zogenaamde wetenschappelijk replicatie van onderzoeken is gemiddeld lager dan 1%. Slechts financiële theorieën, waaronder ik voor het gemak de Balanced Scorecard dan maar plaats, zijn hierbij een positieve uitzondering met meer dan 6% replicatie. Kortom, als het om toetsen en controleren van gegevens gaat, zijn de financials nog altijd sterk in het voordeel bij strategische, psychologische of sociologische management experimenten.

Dat geeft te denken. Aan de andere kant kan gesteld worden dat succesvolle nieuwe ideeën vooral voortbouwen op reeds bestaande gedachten. Inderdaad, oude wijn in nieuwe zakken, maar vaak wel met net dat kleine beetje extra dat interesse bij diegenen wekt, die er gebruik van moeten maken en er voordeel uit denken te kunnen halen.

Op 3 november organiseert Prof. Dr. Mastenbroek het seminar Beter Managen en Organiseren, DE trends en tips. Hierbij zal worden ingegaan op de vraag: Wat Werkt Echt? Dit artikel, onderdeel van een reeks, is door Prof. Dr. Mastenbroek geïnspireerd. U kunt zich via deze link over dit seminar informeren en zich tevens direct hiervoor opgeven.