Managementconcepten: over het kaf en het koren (4)

Na de voorafgaande drie artikelen is het een terechte vraag: wat dan wel? Welke managementtheorieën zijn dan 'fout' en welke dan 'goed'? Bieden concepten wel voldoende fundament om zowel 'juist' als ethisch verantwoord te handelen? Of schiet de management wetenschap nog tekort op een wijze zoals Willem Mastenbroek in een reactie op een van de voorafgaande artikelen aangaf: deze bevindt zich goeddeels nog in de donkere 'Middeleeuwen', een periode waarin alchemisten tenslotte ook getracht hebben lood om te toveren in goud? Is het ambitieniveau van management concepten niet gewoon te hoog? En is het dan echt niet mogelijk vuistregels te geven, die aangeven of een theorie daadwerkelijk zinvol is of dat men met een bepaalde theorie behoorlijk moet oppassen? Het enorme aanbod aan management literatuur maakt het niet eenvoudig het kaf van het koren te scheiden. Hier toch een poging. (Cover boek over management concepten)

Wetenschappers, managers en consultants trachten door middel van publicaties zo veel mogelijk autoriteit te verkrijgen. Want autoriteit leidt tot opdrachten en geld. Het helpt daarbij indien de nieuwe theorie op een gebruiksvriendelijke manier in de markt wordt gezet. Een goede afkorting, een aansprekende titel of een simpel te onthouden model spelen hierbij een belangrijke rol. Denkt u maar eens aan Business Process Redesign en Reengineering (BPR); de lerende organisatie; het 7-S model; De configuraties van Mintzberg en het Enneagram. Voorbeelden van succesvolle management producten. Maar zijn hun uitkomsten valide? Of zijn het niet meer dan handig in de markt gezette producten, niet valide, maar wel 'nice to know' en herkenbaar?

Op zoek naar een antwoord kom ik op een aantal basisregels waaraan een valide managementtheorie in mijn ogen zou moeten voldoen. Er zijn zonder twijfel andere criteria te vinden. U heeft via de reactie mogelijkheid op 1minutemanager natuurlijk de kans uw eigen ideeën hierover ten tonele te voeren! Graag zelfs. Onderstaand mijn 4 toetsingscriteria. Komt uw favoriete theorie of concept door deze criteria heen?

1. Inductief en deductief

Inductie is de redenering waarbij men uitgaande van het bijzondere besluit tot het algemene. Deductie daarentegen is de redenering waarbij men uitgaande van het meer algemene besluit tot het bijzondere. Het iteratieve proces van denken, toetsen en aanpassen vormt in dit kader een belangrijk element in de voortgang van de management literatuur, ook wel 'praktijk-theorie' genoemd. Feit is echter dat toetsing van management-theorieën in de praktijk zelden plaats vindt, en juist vaak getoetst wordt pas NADAT de theorie is gepubliceerd. Veel modellen bieden managers daarom niet meer dan een handige checklist. Neem de Balanced Scorecard. Hele volksstammen, waaronder ondergetekende, zijn meegegaan in deze op zich heldere en herkenbare methodiek, zonder zich afdoende te vergewissen van de validiteit en hanteerbaarheid van de scorecard. In het succesboek van Kaplan en Norton wordt weliswaar vermeld dat de resultaten zijn gebaseerd op een beperkt aantal bijeenkomsten met 'vertegenwoordigers' van een twaalftal, veelal productiegerichte Amerikaanse en Canadese bedrijven. Tevens wordt gesteld dat het boek als een 'progress-report' gezien moet worden. Met andere woorden, er zal sprake zijn van voortschrijdend inzicht. Heeft u deze (waarschuwende) woorden gehoord tijdens presentaties over de scorecard? Willen wij wel dergelijke kritische geluiden horen? Liever horen wij toch succesverhalen, waarbij bedrijven direct groot voordeel behaalden na invoering van een theorie en een hiervan afgeleid product ?

Feit is dat in veel managementboeken de resultaten naar de nieuwe aanpak of theorie worden toegeschreven. Het verhaal klopt daardoor vaak wonderwel. U kent het wel: 'na invoering van het systeem steeg de klanttevredenheid met 50%' of ' dankzij nieuwe aanpak steeg de omzet binnen 3 maanden met 15% en daalden de kosten met 10%'. Geen woord over mogelijke andere bronnen van succes. Een goeroe zou tenslotte wel gek zijn de groeiende winst van een door hem/haar geadviseerde bank aan een rentestijging toe te wijzen!

Ben ik te cynisch? Wat denkt u dan van de uitspraak van Tom Peters, goeroe der goeroes, over zijn gebruik van onderzoeksdata bij het schrijven van zijn bestseller 'In Search of Excellence': " We faked the data" en "I had no idea what I was doing when I wrote Search. (…) There was no theory that I was out to prove." (Tom Peter's True Confessions, in Fast Company, Issue 53, dec. 2001).

2. Volledig en Uitsluitend

In de zuivere theorievorming dient een theorie aan twee eisen te voldoen. Zij dient allereerst volledig te zijn. Het kan niet zo zijn dat belangrijke onderdelen of factoren buiten het model of de gedachte vallen. Daarnaast dient de theorie zo te zijn opgesteld dat de onderdelen van de theorie elkaar uitsluiten. Met andere woorden, er mag geen overlap zijn tussen de afzonderlijke onderdelen. In het Angelsaksisch taalgebruik worden deze randvoorwaarden van de theorievorming aangeduid als 'mutually exclusive and commonly exhaustive'.

Om deze complexe eisen toe te lichten, neem ik het beroemde 7-S model van de auteurs Peters en Waterman onder de loep. Het 7-S model is begin jaren tachtig gelanceerd in het boek 'Excellente Ondernemingen'(In Search of Excellence'). De in het boek opgenomen methodiek heeft sindsdien wereldwijd veel invloed en navolging gekend en geldt als de "moeder aller moderne managementboeken". Toegegeven, het is slechts een zeer beperkt onderdeel van het boek, maar wel het meest geciteerde.

De 7 S'en staan in dit model voor zeven dimensies waaraan organisaties aandacht dienen te schenken om excellent te kunnen opereren: Structuur, Systemen, Strategie, Sleutelvaardigheden, Staf, Stijl van Management en Significante Waarden (Shared Values). De in het model opgenomen dimensies beginnen allen met de S als beginletter, hetgeen de lezer een handig ezelsbruggetje biedt (en ook goed 'verkoopt').

Tom Peters heeft inmiddels van een groot deel van het boek afstand genomen. Zo is het 7-S model is grotendeels verzonnen als reactie op een 700 sheets grote presentatie, die hij voor een klant in één ochtend diende terug te brengen tot één A-4. Op zich kan dit verantwoorde theorievorming worden genoemd. Wat daarna echter uitbleef was een goede toetsing van het model aan de praktijk. Een toetsing die pas plaats kon vinden nádat het boek was gepubliceerd. Daardoor werd een bedrijf als Atari excellent genoemd en viel General Electric bij de eerste schifting af. Peters bekent in diverse artikelen schuld, maar stelt tevens goed werk te hebben geleverd door tegen de heersende doctrine van die tijd in te gaan. In plaats van 'getallen, bureaucratie en controle' bood 'In Search' 'mensen, klanten en actie'. Zeker is dat Peters en Waterman hebben bijgedragen tot de popularisering van management in het algemeen en managementboeken in het bijzonder. Dat de theorievorming van Peters grotendeels voortkwam uit een afzetten tegen de heersende doctrines van onder meer Peter Drucker, mag daarbij echter niet onvermeld blijven. Ondanks alle gebreken die het 7-S model en het veel rijkere 'In Search Of Excellence' kenmerken, veel managers zijn hiermee opgegroeid en veel adviesbureaus hebben hieraan hun bestaansrecht ontleend.

Gezien deze eenvoudig te benoemen kritiek op het model was voorzichtigheid geboden bij de invoering hiervan. Maar de boodschap van Peters en Waterman was TE hoopgevend in donkere tijden (begin jaren 80). Heel snel bleek dat 'In Search Of Excellence' GEEN garantie was voor excellent ondernemen. Veel van de in het boek genoemde ondernemingen kwamen binnen 3 jaar na het verschijnen van het boek in ernstige (financiële) problemen. Toch wordt het model nog steeds gehanteerd.

3. Praktische bruikbaarheid

Tegenover deze nogal theoretische bezwaren op managementtheorieën staat een 'prestatie indicator' als bruikbaarheid. Is de theorie toepasbaar en wordt deze succesvol gehanteerd binnen organisaties? Hanteerbaarheid is blijkbaar van groter belang voor managers dan juistheid of validiteit. Wetenschap wordt tenslotte ergens anders bedreven, voor gedegen onderzoek is geen tijd. De dynamiek van de markt en de snelle veranderingen voorkomen dit. Snelle implementatie is een noodzaak. Sluit de methode niet aan bij de dagelijkse praktijk? Een kniesoor die er op let. Liever een actie die 80% goed is, dan geen actie.

De praktische bruikbaarheid lijkt de onder 1 en 2 genoemde eisen aan goede theorievorming verre te overtreffen. Goeroes spelen hier als geen ander op in. Managers moeten zich herkennen in de geschetste methodieken en gedachten. Het voordeel dient direct helder te zijn. Na lezing van het boek of bezoek aan een dagseminar wordt u vanzelf 'highly effective', krijgt een 'higher income' en wordt hierdoor een succesvolle 'one minute manager', en soms bent u zelfs na een dag 'MBA'-waardig. Met andere woorden: u bereikt 'meesterschap'. De organisatie wordt natuurlijk 'excellent, lerend, innoverend en highly profitable'. Met de geschetste 'praktische bruikbaarheid' van veel trends en hypes hoeft niets mis te zijn, mits ze maar niet als wetenschap wordt gepresenteerd.

4. De kracht van het cijfer

Een van de meest opvallende eigenschappen van managementtheorieën is dat deze zo vaak uit een zelfde aantal onderdelen bestaan. Zelden komt u theorieën tegen die uit 11 of meer onderdelen bestaan, terwijl ook de cijfers 2, 6, 8 en 9 weinig voorkomen. Met wetenschap heeft dit weinig te maken. Zodra een piramide wordt getekend door een inleider, kunt u er vanuit gaan dat de theorie uit 3 of 5 onderdelen bestaat (Maslow). Bij een vierkant, favoriet bij consultants, is het aantal onderdelen vrijwel altijd 4 (BCG Matrix; vele navolgers). In complexe modellen en stappenplannen (vaak weergegeven door bollen á la DNA structuur) is 5 en 7 onderdelen veruit favoriet, terwijl bij lijstjes do's en don'ts het aantal per definitie 10 lijkt te zijn. In de managementliteratuur moet het aantal boeken met het getal 7 in de titel inmiddels niet meer te tellen zijn.

Ook hier kan kritisch gekeken worden naar de waarde van dergelijke opsommingen. Ze lijken limitatief, maar zijn het zeker niet (zie '7 Habits of highly effective people', gevolgd door boek over de achtste habit). De lijstjes zijn herkenbaar, makkelijk te onthouden en bieden daarom zeker nut aan de lezer en gebruiker. En zeker, ze bieden vaak inzicht in de complexe werkelijkheid. Maar zijn ze valide? Het risico bestaat dat belangrijke stappen of onderdelen zijn samengevoegd of weggelaten om de theorie zo makkelijk mogelijk te houden.

Het heeft er alle schijn van dat goeroes zich richten op de praktische bruikbaarheid, de kracht van het cijfer en de presentatie, en veel minder op de onderbouwing van hun ideeën. Dit leidt ertoe dat van valide wetenschappelijk onderzoek in de management literatuur zelden sprake is. Wetenschap bedrijven staat bij managers al snel in het verdomhoekje: het duurt te lang voordat er resultaten te zien zijn, de presentatie is te ingewikkeld en de uitstraling van een wetenschapper (zeker alles bedacht in een klein universiteitskamertje) houdt ook niet over. Dan maar liever een (nep?)goeroe invliegen met een leuke boodschap.

Conclusie

Na de bovenstaande analyse lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat managementtheorieën vaak weinig valide zijn en een korte levenscyclus hebben. Management is een wetenschap die voor een deel nog in de kinderschoenen staat. Het is eenvoudig een leuk model op te stellen dat 'lekker bekt' en aantrekkelijk is voor managers.

Het succes van managementtheorieën is daarbij vaak gebaseerd op de overtuigende wijze waarop deze gedachten aan de man c.q. vrouw worden gebracht. Een goede (Engelstalige!) titel, een visueel aantrekkelijk model, een spetterende show en succes in Amerika zijn cruciaal om managers aanhangers van een theorie te maken. Dat er soms overtuigend empirisch bewijs tegen de uitgedragen theorieën bestaat, laat hen koud. Dit zou zowel managers, wetenschappers als management auteurs te denken moeten geven.

Is het dan alleen maar ellende? De management literatuur heeft tenslotte ook bijgedragen aan een nieuwe manier van denken en presenteren, waar ook wetenschappers hun voordeel mee zouden kunnen doen. Zeker, maar de uitkomst van alle ideeën is vooralsnog één groot managementmoeras, waaruit iedere manager zijn of haar eigen conclusies trekt. Dat maakt management geen voldragen 'weten'schap, eerder een 'denk'schap.

Is een oplossing te vinden voor dit dilemma? De uitwisseling van ervaringen en een gefundeerd debat over management en organisatie-concepten brengen ons veel verder dan sexy en goed in het gehoor liggende modegrillen. Het pleidooi om management concepten meer modegevoelig en minder wetenschappelijk te maken steun ik niet. Waardevolle management concepten en ideeën zullen de tand des tijds weerstaan. Concepten en ideeën die alleen modegevoelig zijn zullen even snel verdwijnen als zij zijn gekomen, vaak met achterlating van chaos en wanhoop in de organisaties waarop zij zijn toegepast. Dat is geen enkele theorievorming waard. Wie echter gefundeerd over management schrijft, blijft.