Injaloetitis: over IN-competentie-management

Dit is het vervolg op 'Wanneer jaloezie en incompetentie hand in hand gaan'.

Wie de originele beschrijvingen van Injaloetitus door Parkinson leest, ontkomt niet aan de gedachte dat de beste man of in een andere tijd leefde of zwaar overdreef. Het eerste is zeker waar, het tweede zeker niet, al werd Parkinson in zijn tijd niet altijd begrepen omdat men dacht dat alles wat hij schreef alleen maar sarcastisch was bedoeld.  Maar zijn de effecten van injaloetitus dan echt zo erg? Op langere termijn zeker. Zo wordt injaloetitis wel in verband gebracht met de neergang van de NASA. Deze Amerikaanse ruimtevaartorganisatie heeft veel van haar respect door de vele blunders in de jaren tachtig en negentig, met als dieptepunt de ongevallen met de Spaceshuttle’s Challenger en Colombia die aan 14 astronauten het leven kosten. Een onderzoekscommissie concludeerde dat de NASA-cultuur mede debet geweest was aan de ongelukken. Kritische opmerkingen van technici werden door de top genegeerd. Er heerste een cultuur van navelstaren en jaloezie onder de wetenschappers en technici.

De kracht van injaloetitis is dat het incompetentie en jaloezie ter sprake brengt waar deze normaliter binnen de managementliteratuur vrijwel onbesproken en onzichtbaar blijven. Daarnaast koppelt Parkinson het een aan het ander. Dit maakt zijn analyse tot een krachtig pamflet tegen dergelijk gedrag.

Problemen en consequenties

Parkinson is niet mild in zijn oordeel over injaloetitis, wellicht om de gevaren van de ziekte stevig voor het voetlicht te brengen. Veel van zijn inspiratie had hij opgedaan in het (Engelse) leger en het zou mij niets verbazen als de daar heersende hiërarchische structuur hem heeft geïnspireerd de ziekte op schrift te stellen. Natuurlijk hoeven organisaties niet altijd geheel ten onder te gaan aan de ziekte maar dat organisaties ernstig te leiden hebben onder het fenomeen leidt geen twijfel. Want hoewel incompetentie en jaloezie lastig te benoemen zijn, bijna iedereen kent wel managers die er in ernstige mate aan leiden. Let wel, het gaat om de combinatie van beiden en ze dienen in hoge mate aanwezig te zijn. Anders kan geen injaloetitis ontstaan.

De ziekte veroorzaakt een leegloop van talentvolle en slimme mensen uit de organisatie. Deels omdat ze er uitgewerkt worden, ze zijn tenslotte een grote bedreiging voor de zieke, deels omdat ze de organisatie vrijwillig zelf verlaten. Deze braindrain kan de organisatie, zeker als zij succesvol was in het verleden en een sterke marktpositie heeft, gedurende behoorlijk wat jaren volhouden. Toch ontstaat een rottingsproces dat de wortels van de organisatie aantast. Een organisatie als NASA wordt vaak in relatie gebracht met injaloetitis en plukt hiervan nog steeds de wrange vruchten. Er komt dus altijd een moment dat drastische maatregelen nodig zijn. Dan gaat het om het vervangen van alle managers die aan injaloetitis lijden of verkoop van de organisatie. Als het niet al te laat is. Dan blijft alleen het sluiten van de tent over.

Uitdaging en Oplossingen

Leidt jaloezie tot incompetentie of is het precies omgekeerd? Feit is dat ze vaak samen voorkomen en dat ze elkaar kunnen versterken. Hoewel jaloezie en incompetentie altijd en overal aanwezig zijn, zal juist het samengaan bij enkele toonaangevende managers leiden tot de geconstateerde problemen. Het moeilijke van iets als incompetentie is dat het voor medewerkers welhaast onmogelijk is om dit van een meerdere te zeggen, om over het bestaan van jaloezie maar te zwijgen. Dat maakt dat een antidotum tegen injaloetitits zo moeilijk is. Parkinson drukte zich weinig subtiel uit door te stellen dat de beste optie in de vierde en laatste fase van de ziekte het afsluiten van een goede brandverzekering was om dan direct hierna het hoofdkantoor in de hens te gooien. Op de as kon dan tenminste iets nieuws groeien. Cynisch? Zeker, maar laten we het er maar op houden dat hij geen betere oplossing wist voor het genoemde probleem.

Tegenwoordig zien wij dat door de mogelijkheden die door competentiemanagement worden geboden, met alle beperkingen van dien, getracht wordt het ergste te voorkomen. Een tool als demotie wordt langzaam aan iets meer geaccepteerd. Het feit dat het ontslagrecht steeds verder wordt versoepeld biedt organisaties mogelijkheden de ergste vormen van injaloetitits te bestrijden, al is het de vraag of dit niet juist door de drager van het virus wordt gebruikt om de personen waar hij of zij het meest jaloers op is zo snel mogelijk de tent uit te werken.

Welke middelen heeft het management om injaloetitis tegen te gaan, als ze er zelf tenminste niet aan lijden? De eerder genoemde ridiculisering van de situatie, of van specifieke managers of medewerkers, is een optie. Dit kan via de korte band (door zelf iets te roepen) of via de lange band (laat de hofnar dat maar doen). Omdat jaloezie en incompetentie zo moeilijk grijpbaar zijn blijft het moeilijk dit te bespreken met het hogere management. Zeker niet als dit management de persoon in kwestie zelf heeft aangesteld. Dat staat gelijk aan carrièrezelfmoord, want dan zal het management indirect moeten toegeven zelf ook incompetent te zijn.

Case: De directe aanpak

Het was mijn eerste baan en mijn eerste opdracht. Ik moest een klus uitvoeren met een op het eerste gezicht leuke dame van begin twintig die al enkele jaren voor het accountantskantoor werkte. De samenwerking verliep vanaf de eerste dag verre van vlekkeloos. Ik werd door haar afgesnauwd en op vragen kreeg ik een half antwoord, zodat ik vaak met een groter probleem bleef zitten dat waar ik mee was begonnen. Er moest blijkbaar duidelijk gemaakt worden dat ik incapabel was. Dat lukte aardig, maar het schoot niet erg op natuurlijk en leuk was het al helemaal niet. Ik had mijn vermoedens over de achtergrond van haar reacties, maar ik wachtte eerste de volgende dag maar af. Toen ik het na drie dagen zat was koos ik voor de directe aanpak. Terugrijdend in haar auto, zei ik tegen haar: ‘waarom doe je eigenlijk zo tegen mij?’ De aap kwam snel uit de mouw, en de tranen ook. ‘Jij verdient nu al meer dan ik en ik werk al vijf jaar voor het bedrijf’. Wat hier naar boven kwam was mij al verteld voordat ik bij de organisatie begon, ik was gewaarschuwd. Voor het eerst in de geschiedenis van het bedrijf werden academisch geschoolde accountancy-studenten aangenomen en hier waren de overige medewerkers, allen geschoold via de avond en vrijdagopleiding van het toenmalige NIVRA, niet van gediend. En dus kreeg je de interne clash tussen de oude en de nieuwe ‘school’.

De ongewenste situatie leerde mij niet te lang te wachten om pijnlijke en op het eerste gezicht soms onverklaarbare kwesties bespreekbaar te maken. Na het gesprek ging het namelijk tussen ons een stuk beter en was er geen wanklank meer te horen. De organisatie zuchtte wel onder deze verdeeldheid, want ik was niet de enige die hiermee te maken kreeg natuurlijk. De academici werden jarenlang weggepest en kenden toentertijd een ‘levensduur’ van maximaal twee á drie jaar. Ik had er ook snel genoeg van en vertrok. Zo werd de door de oude garde benadrukte beperkte betrokkenheid van de jonge academici bij de organisatie plots een ‘selffulfilling prophecy’.

Het is een voorbeeld uit een (voor mij) ver verleden, maar zou het tegenwoordig er anders aan toegaan? Ik weet wel zeker van niet, gezien de reacties die ik op 'Injaloetitis' krijg. En gezien de ervaringen die ik van lezers te horen krijg. Heel herkenbaar. Precies zoals het er bij ons aan toe gaat. het zegt genoeg. Soms zijn de zaken nu zelfs omgekeerd. Oudere medewerkers die jaloers zijn op jongere omdat die veel meer verdienen, en sneller carrière maken.

Jaloezie is tijdloos. Incompetentie ook. De combinatie is dodelijk voor organisaties.

Dit is het tweede deel uit een reeks van drie over de gevolgen van jaloezie in organisaties. Het derde deel verschijnt binnenkort, hierin enkele mogelijke oplossingsrichtingen.

Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verkrijgbaar via Managementboek.nl, Businezz.nl alsmede via Boekhandel Jimmink online, Het Martyrium Amsterdam, Van Stockum Den Haag en te bestellen in alle boekhandels in Nederland.