Gisteren ben ik ingegaan op de keuze van managers ten aanzien van de meest levensvatbare ideeën voor de toekomst, gebaseerd op een artikel in Strategy & Business. Opvallende winnaar: implementatie. Nou niet direct een idee waar we van wakker zullen liggen. Managers blijkbaar wel. In een toelichting schrijft Michael Schrage (MIT) wellicht de meest interessante analyse. Waarin verschillen leiders en managers en waarom hebben de managers nu het heft in handen?
Veelvuldig wordt in publicaties in Nederland geschreven over het gebrek aan leiderschap en over de enorme saaiheid van het huidige kabinet. Waar blijft het leiderschap waarom volk en vaderland schreeuwen? In plaats daarvan zitten we volgens veel auteurs opgescheept met saaie ‘beancounters’, boekhouders en een visieloze bureaucratie. Het is dan verfrissend eens een geheel ander geluid te lezen. “Leadership: Its Time Has Gone" van Michael Schrage, docent op de Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Volgens de auteur heeft in het laatste decennium een bittere strijd gewoed tussen managers aan de ene zijde en leiders aan de andere. Leiderschap is uit deze strijd als winnaar tevoorschijn gekomen, maar meer dan een Pyrrusoverwinning is het niet geweest.
Gebruik makend van het befaamde essay van Harvard Business School auteur Abraham Zaleznik ‘Managers and Leaders: are they different' stelt Schrage dat sprake is van twee totaal verschillende typen mensen. De doelen van managers komen voort uit noodzaak en minder uit wensen en dromen. Managers zorgen ervoor dat conflicten binnenhuis beheersbaar blijven en dat de dagelijkse activiteiten goed worden uitgevoerd. Leiders daarentegen gaan uit van een pro-actieve houding ten aanzien van doelen. Zij zoeken uitdagingen en kansen, inspireren medewerkers en zorgen voor een dynamisch creatief proces. Hun relatie met medewerkers is intensief en de werkomgeving is chaotisch.
Leiders zijn altijd goed herkenbaar geweest in de markt. Denk aan Jack Welch, Bill Gates en Andy Grove. Zij werden en worden meer geëerd vanwege hun innovatieve denken dan vanwege hun operationele uitmuntendheid. En tot voor kort werd leiderschap dan ook gezien als superieur aan management. Tot aan de teloorgang van Enron, Arthur Andersen, WorldCom, Parmalat en Ahold.
Was tot dan Governance zo’n beetje het meest elastische draadje in een organisatie, inmiddels is corporate governance leidend en zijn de touwtjes strak aangetrokken. Dat betekent voor de boardroom een geheel andere wijze van opereren. Governance is de ‘zichtbare incompetentie’ van leiders om te managen. Het gaat nu om accountability, transparantie en supervisie. Management, leiderschap en governance zullen in balans moeten worden gebracht om te kunnen overleven. Dat is de uitdaging van het management/leiders van de toekomst.
Boeiend materiaal! De roep van veel auteurs (zie onder meer managementsite.nl) om charismatische nieuwe leiders gaat dus voorbij aan het huidige tijdsgewricht, waarin control en checks and balances wel degelijk hard nodig blijken. Dit alles in overweging nemende, is de keus van manager voor het non-idee ‘Implementatie’ (zie eerder artikel op deze site) dus goed te plaatsen. Managers willen even ‘niets nieuws’, maar gewoon de zaken op orde krijgen. De tijd van de visionairs (of luchtfietsers, al naar gelang uw uitgangspunt) is voorlopig voorbij. Opvallend is dan weer dat de ‘Thought Leaders’ juist wel kiezen voor ideeën die de zaken op de kop kunnen zetten, zoals Disruptive Technology en Complexity Theory. Vraag is dan natuurlijk of de management wetenschap vooruitloopt op de gedachten van de managers of er juist achteraan hobbelt.
In het kader van de zomer-pauze is dit is een herplaatsing van een tijdloos artikel uit januari 2006, plots weer populair dankzij diverse twitter-berichten. De komende weken volgen zowel nieuwe artikelen als plaatsingen uit het archief op de site.
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Een manager is altijd duidelijk zichtbaar (naamplaatje op de deur, titel onder de brief, visitekaartje etc.) een leider is veel minder zichtbaar anders dan in haar/zijn communicatie en de manier waarom medewerkers/collegae reageren (dit alles vaak non-verbaal). Ieder team heeft naast een manager ook een leider; dan kan één en dezelfde zijn (ergo: manager als leider) maar dat hoeft niet(!). In het laatste geval zie je vaak leiders die zich niet eens van hun leidersrol bewust zijn. Zo lang als de manager en de leider van één team, al is het onbewust, goed samenwerken dan is er geen probleem voor het team en voor de organisatie. Zo niet dan adviseer ik een organisatie om de manager te vervangen, da's vaak relatief eenvoudig. Een leider daarentegen is veel moeilijker te vervangen.....
Tegelijkertijd heb ik nog een observatie, namelijk dat de huidige wereldwijde crisis hierdoor is veroorzaakt en hierdoor niet wordt opgelost. Drucker zei ooit dat leiders de goede dingen doen en managers dingen goed doen. Dit kan worden aangevuld door “managers doen dingen op de voorgeschreven manier, dus op de manier waarover consensus is bereikt als goed”. Als je doorslaat komt dit neer op een “Befehl ist Befehl” mentaliteit of “regels zijn regels”. Zelf niet nadenken dus
In de praktijk betekent dit een interne gerichtheid, gebrek aan kwaliteit en een focus op de korte termijn. Daarnaast een continue verwijzing naar regels en wetten. Voorbeelden uit de financiële wereld:
- Een bankdirecteur die wordt gevraagd waarom hij niets deed aan verwerpelijke en schadelijke verkoopmethodes, gaf als antwoord: het was wettelijk toegestaan.
- Een bankdirecteur die in een televisieprogramma verkondigde dat zijn bank meer klantgericht zal worden. Maar de bodylanguage verraadde dat hij onzeker was en geen idee had wat dit betekent. Want hoe zit het met de procedures, regels en wetten?
- Een bankdirecteur die zich verdedigde tegen de morele kritiek op zijn bonus met het argument dat alles volgens de regels en afspraken was.
Een andere managementdenker, Edwards Deming, verzette zich al in het begin van de jaren 80 van de vorige eeuw tegen deze praktijken. Bekend is zijn citaat dat het een fout zou zijn om de Amerikaanse manier van management te exporteren naar bevriende naties. Dat is precies wat er gebeurd is: focus op de korte termijn, geen (morele) focus op kwaliteit en de beurskoers voor alles, met als neveneffect de bonuscultuur.
Inderdaad is dat het tijdgewricht. Veel managers, weinig leiders. Veel wijzen naar regels, weinig nadenken over de lange termijn. De wereld zucht en steunt eronder.