Gedrag van de Zonnekoning (deel 2)

Dit is het tweede deel van een serie van drie over de Zonnekoning in organisaties. De teksten zijn ontleend aan het boek Het dodo-effect. Het eerste deel kan je hier lezen.

Zoals gezegd: er is voor zonnekoningengedrag meer nodig dan afwijkend extravert gedrag. Dat gedrag is moeilijk te duiden, want zonnekoningen zijn meesters in window-dressing: ze leiden een soort dubbelleven. Vaak worden ze pas ontmaskerd na jaren van wan gedrag en kan het merendeel van zijn volgelingen nog steeds niet ge loven dat de manager van zijn geloof is gevallen. Wat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Een selectie van zeven veel voorkomende en zichtbare gedragingen:

· Arbeidsvoorwaarden Als de vergaderingen van de raad van toezicht of de raad van commissarissen voornamelijk gaan over de financiële regelingen voor de directeur en minder over de concrete dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie, dan ligt zonnekoningengedrag op de loer. Dan hoor je uitspraken als ‘In Amerika verdienen ze in mijn functie het tienvoudige’ of ‘Aan de overkant hebben ze minder bezoekers, maar verdient de directeur 20% meer.’

· Bijnaam De baas krijgt namen toebedeeld die weinig aan de verbeelding overlaten en vooral verhevenheid boven het voetvolk lijkt te benadrukken. Wat dacht je van ‘keizer Ceesar’ (Cees van der Hoeven), ‘zonnekoning aan de Zaan’, ‘Karel de Grote’, ‘tsaar Peter’, ‘Iwan de Verschrikkelijke’ of ‘de cultuurpaus’. De bijnaam is bij de manager bekend en hij glorieert erin.

· BN’er De manager is vaker terug te vinden in de roddelpers dan in de fi nanciële pagina’s van de serieuze bladen, zit vooraan bij mode shows van vermaarde couturiers, wordt gefotografeerd terwijl hij een duur restaurant uitloopt en zit geregeld aan tafel bij een van de bekende talkshows. Een voorbeeld hiervan was Camiel Eurlings ten tijde van zijn KLM-directeurschap. Hij blonk daarvoor al uit door openingen te verrichten, nieuwe vliegtuigen te dopen of door in het Stan Huygensjournaal in De Telegraaf op te duiken bij weer een zoveelste haringparty. Van datgene waarvoor hij was aangenomen – het aansturen van de organisatie en vechten voor haar belangen – kwam weinig terecht.

· Tegenspraak Een groot probleem bij het ontstaan van zonnekoningengedrag is het ontbreken van tegenspraak. De zonnekoning is onaantastbaar en neemt alle besluiten. Voor wie ertegenin gaat, zijn de ra pen gaar. Niemand durft nog slecht nieuws te brengen, bang om ontslagen te worden. Relevante informatie bereikt de manager niet meer. De successen worden tenslotte dankzij hem behaald, mislukkingen worden veroorzaakt door anderen of liggen aan ex terne factoren. Wie (te) kritisch is, hoort van het ene op het andere moment niet meer tot de incrowd. Er zijn veel personeels wisselingen aan de top. Er worden veel bedrijven overgenomen, want groei staat voor de zonnekoning gelijk aan succes. En nie mand durft ertegenin te gaan, want gedurende enkele jaren heeft de zonnekoning het gelijk en het geluk aan zijn zijde. Medewerkers en aandeelhouders van Ahold en Imtech weten inmiddels echter wel beter. Veel overnames binnen korte tijd leidt bijna al tijd tot onbeheersbare situaties.

· Prijzen Hoewel prijzen als aanmoediging best goed werken, leiden som mige prijzen al snel tot enige arrogantie. De drive die ervoor heeft gezorgd dat de top is bereikt, moet steeds weer worden overtrofegofen. Opmerkelijk is dat veel winnaars van prijzen als CEO van het jaar, beste CFO, advocaat van het jaar, enzovoort niet veel later in de problemen komen. We zijn op televisie inmiddels niet meer op zoek naar ‘De Nieuwe Moszkowicz’.

· Zichtbaar (ongepast) gedrag Nurten Albayrak mag zich met recht een zonnekoningin noemen. Als directeur van het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) in de periode 2004-2012 liet zij zich rondrijden in een Mercedes en voerde ze volgens medewerkers een schrikbewind. Dit leidde tot een angstcultuur binnen de organisatie. Ook gaf zij zichzelf een salaris dat ver boven de balkenendenorm lag. Tegelijkertijd noem de zij zichzelf een ‘dienend leider’. Denk ook aan Hubert Möllenkamp van Rochdale met zijn exorbitant luxe leven.

· Verbouwingen en ‘de lift’ Marmer is duurzamer dan tapijt. Dus moet het hoofdkantoor en zeker de belangrijkste etage van de organisatie, die van de CEO, compleet in marmer worden uitgevoerd. Je zou het niet verwachten, maar de top van de voormalige Centra voor Werk en Inkomen, die zich vooral richtte op werkzoekenden, liet ooit het hoofdkantoor verbouwen vanuit de zonnekoning-gedachte. Op kostbaar Italiaans marmer werd dus niet bespaard. Kosten volgens ramingen: 12,1 miljoen euro voor een gebouw dat al gebruiksklaar werd afgeleverd, maar niet voldeed aan ‘de eisen van de leiding’. Nog mooi er is het natuurlijk als er een aparte lift is voor de top van het bedrijf. Hoewel er maar drie verdiepingen zijn, mag natuurlijk alleen de top van vijf personen gebruikmaken van de linkerlift, de rechterlift is voor de overige 1.100 medewerkers. Je moet tenslotte niet met het plebs omhoog of omlaag gaan: stel je voor dat ze met je in gesprek gaan over wat er echt in de organisatie speelt.

In het derde en laatste deel ga ik in op de consequenties van het gedrag en de do's en dont's aangaande zonnekoningen. Dit derde deel verschijnt volgende week.

Het boek Het dodo-effect is nog overal verkrijgbaar, zowel offline als online bij de bekende verkoopadressen als Businezz.nl, Managementboek.nl, Bol.com en Amazon.nl, alsmede alle andere online verkopers.

Hier zijn ook mijn overige managementboeken verkrijgbaar, zoals Commitment, De managementmonologen en mijn nieuwe coachingsroman Het labyrint van de ziel. Recensies zijn onder meer te vinden op mijn website vergouw.com.