Het dodo-effect (1)

In ‘Alice in Wonderland’, het wereldberoemde verhaal van Lewis Carroll, komt een scène voor waarin een aantal personages uit het boek drijfnat worden doordat ze in een meertje vallen. Om droog te worden, stelt het karakter van de Dodo voor een wedstrijd te houden. Iedereen moet rond het meertje rennen totdat ze droog zijn en daarbij maakt het niet uit waar ze starten, hoe ze lopen en hoever ze gaan. Niemand houdt bij hoever de deelnemers gerend hebben of hoelang. Als ze na een tijdje aan de Dodo vragen wie gewonnen heeft, antwoordt deze na lang nadenken: ‘Iedereen heeft gewonnen en iedereen krijgt een prijs.’ Dit noemt men in de psychotherapie het ‘dodo-effect’, het over-generaliseren van het effect van een therapie. Kortom, het maakt soms in wezen helemaal niet uit wat je doet of dat je wat doet, de aanwezigheid van een therapeut is al afdoende om tot een positief effect te komen.

In essentie gaat het dodo-effect dus over het toeschrijven van succes dan wel een positief effect aan behandelwijzen uit de psychotherapeutische hoek. Daarbij draait het om het effect dat vooral voortvloeit uit datgene wat alle therapieën gemeenschappelijk hebben, namelijk een therapeut die warm, respectvol en vriendelijk is en alleen hierdoor al effect sorteert. Je zou het kunnen vergelijken met het toedienen van een placebo door een arts. De patiënt heeft het gevoel dat de arts eindelijk iets aan zijn klacht doet en voelt zich daardoor direct een stuk beter. Over het dodo-effect wordt in de psychotherapie al vele tientallen jaren een verhit debat gevoerd. De gedachte dat er altijd een positief effect is door de aanwezigheid van de inlevende therapeut, iets wat al in de jaren dertig van de vorige eeuw ter discussie werd gesteld, wordt door tegenstanders bestreden vanuit de gedachte dat ‘specifieke therapieën in specifieke situaties bij specifieke mensen en met specifieke problemen’ zeker hun effect zullen hebben.
Ik laat het debat bij de psychotherapeuten even voor wat het is en richt mij nu op een wereld waar dit onderwerp bij mijn weten niet of nauwelijks is besproken: hoe zit het met het toedichten van dodo-effecten bij de inzet van managers, consultants, interimmers, coaches en andere externe partijen die organisaties inhuren om ‘zich beter te voelen’?

Geldt dit dodo-effect niet ook voor hun inzet ? Om maar te zwijgen van auteurs van managementboeken. Van hen wordt wel gesteld dat zij vooral ‘hoop’ bieden en dat zij door aandacht te schenken aan problemen al een bijdrage leveren aan de oplossing ervan. Ook bij hen zie je dat ze veelvuldig (psychotherapeutische, antropologische, sociologische, psychologische, economische en nog vele, vele andere) technieken inzetten, waarbij de vraag rijst of dit eigenlijk wel zin heeft. Of is sprake van een pseudo-effect doordat de direct betrokkenen eindelijk de aandacht krijgen waar ze zo naar hebben verlangd?

Dit doet direct denken aan het beroemde Hawthorne-experiment uit de jaren twintig en dertig van de vorige eeuw. Met dit onderzoek wilde men bestuderen of het vergroten van de lichtsterkte in een fabriekshal in het plaatsje Hawthorne zou bijdragen aan een hogere productie door de medewerkers. Toen tot verbazing van de onderzoekers de productiviteit ook in de controlegroep bleek te stijgen, waar geen verandering in de lichtintensiteit had plaatsgevonden, bleek dat er sprake was van een geheel ander verband. De aandacht voor de medewerkers, die zich voorafgaand aan het onderzoek sterk verwaarloosd hadden gevoeld, bleek de drijvende kracht achter de toename van de productiviteit te zijn geweest, niet de lichtsterkte. Het onderzoek vormde het begin van de Human Resources Management-beweging, die tot op de dag van vandaag veel invloed uitoefent op de wijze hoe wij naar het functioneren van mensen in organisaties kijken.

Het dodo-effect kan zodoende twee betekenissen hebben voor managers en organisaties. Enerzijds geeft het aan dat successen kunnen worden toegeschreven aan de inzet van een therapie, analyse of methode, terwijl het in essentie gaat om de aandacht die een manager of adviseur aan de mensen binnen de organisatie geeft. Een voorbeeld is de adviseur die met allerhande verandermanagementtechnieken binnen een organisatie werkt, maar waarbij niet de methode, maar de aandacht van de adviseur eigenlijk tot het gewenste resultaat leidt. Anderzijds is het zo dat specifieke oplossingen in specifieke gevallen natuurlijk een specifiek resultaat kunnen opleveren, bijvoorbeeld wanneer een adviseur een specifieke methode, zeg de balanced scorecard, op een specifieke afdeling in een specifieke situatie toepast waarvoor deze zeer geëigend is.

Toch lijkt bij de veelheid aan technieken en methoden die consultants en managementtrainers en -coaches toepassen bij hun opdrachten in en voor organisaties regelmatig sprake van het dodo-effect. De adviseur of coach is dan is wild enthousiast over de gehanteerde methode en roemt de eigen aanpak als zijnde een wondermiddel: iedereen neemt het middel in en iedereen wordt er beter van. We hoeven daarbij niet direct te twijfelen aan de goede bedoelingen van de betrokkenen, waarschijnlijk heeft hun methodiek prima gewerkt bij een, twee of misschien zelfs drie organisaties. We weten echter niet of een andere methode of oplossingsrichting niet eenzelfde effect had bereikt, we kunnen tenslotte niet tegelijkertijd verschillende methoden implementeren en meten. Elke situatie, elke organisatie, elke afdeling is weer anders. Zodoende lijkt hier de wens de vader van de gedachte te zijn geworden.

Het overgeneraliseren van het effect van een ‘managementtherapie’ geldt in ieder geval voor veel auteurs van managementboeken. Als je alle uitgaven zou wegleggen waarin gouden bergen worden beloofd als men de in het boek beschreven aanpak volgt, blijft naar mijn inschatting minder dan een schamele 5% over. Lees alleen al de inleidingen waar vaak letterlijk te lezen staat: ‘Als je de stappen in dit boek opvolgt, zal je productiviteit niet met 10- of 20% stijgen, maar met liefst 100%.’ En liefst nog meer natuurlijk. Het is een veel gehanteerde en succesvolle methode om managementmodellen in de markt te zetten en te verkopen. We kennen er allemaal wel enkele van, van De zeven eigenschappen van effectief leiderschap tot Excellente ondernemingen. Het dodo-effect is voor deze auteurs in essentie de kurk waarop ze drijven . Hier zit zonder twijfel een commerciële rationale achter, maar we hoeven er niet altijd een kwade genius achter te zien. Sommige auteurs geloven echt in hun methodiek, anderen waarschuwen wel degelijk voor al te opportunistisch gebruik. Neem Kaplan en Norton.... (lees vervolg in deel 2 van het dodo effect).

Lees meer over menselijk gedrag in organisaties in 'Het dodo-effect' (verkrijgbaar via Businezz.nl, Bestelinformatie: isbn 97890244038514 | 184 pagina’s | paperback en gratis-e-book| € 20,00. Verder verkrijgbaar via Managementboek.nl en alle goed gesorteerde boekhandels van Nederland en Vlaanderen.