De Zonnekoning (deel 3, afronding)

Wat zien we in de dagelijkse praktijk aan concrete voorbeelden die ons kunnen helpen bij het voortijdig duiden van dergelijk excessief gedrag, waardoor we het in de toekomst kunnen indammen? Ik geef hier een selectie van zeven veelvoorkomende en zichtbare gedragingen. Dit is het afsluitende derde deel van de serie over zonnekoningengedrag, het eerste hoofdstuk (van 17) uit mijn boek ' Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties'. 

Arbeidsvoorwaarden
Als de vergaderingen van de Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen voornamelijk gaan over de financiële regelingen voor de directeur en minder over de concrete dagelijkse gang van zaken binnen de organisatie, dan ligt zonnekoningengedrag op de loer. Dan hoor je uitspraken als ‘in Amerika verdienen ze in mijn functie het tienvoudige’ of ‘aan de overkant hebben ze minder bezoekers maar verdient de directeur 20% meer’.

Bijnaam
De baas krijgt namen toebedeeld die weinig overlaten aan de verbeelding en vooral verhevenheid boven het voetvolk lijkt te benadrukken. Wat dacht je van ‘Keizer Ceesar’, ‘Zonnekoning aan de Zaan’, ‘Karel de Grote’, ‘Tsaar Peter’, ‘Iwan de Verschrikkelijke’ of ‘de Cultuurpaus’. De bijnaam is bij manager bekend en hij of zij glorieert er in.

BN-er
De manager is vaker terug te vinden in de roddelpers dan in de financiële pagina’s van de serieuze bladen, zit vooraan bij modeshows van vermaarde couturiers, wordt op het juiste moment gefotografeerd terwijl hij een dure restaurant uitloopt en zit geregeld aan tafel bij een van de bekende talkshows. Een voorbeeld hiervan was Camiel Eurlings ten tijde van zijn KLM-directeurschap. Hij blonk daar vooral uit door openingen te verrichten, nieuwe vliegtuigen te dopen of door in het Stan Huygensjournaal in de Telegraaf op te duiken bij weer een zoveelste haringparty. Voor datgene waar hij was aangenomen, het aansturen van de organisatie en vechten voor diens belangen, kwam weinig terecht.

Tegenspraak
Een groot probleem bij het ontstaan van zonnekoningengedrag is het ontbreken van tegenspraak. De zonnekoning is onaangevochten en neemt alle besluiten. Voor wie er tegenin gaat, zijn de rapen gaar. Niemand durft nog slecht nieuws te brengen, bang om ontslagen te worden. Relevante informatie bereikt de manager niet meer. De successen worden tenslotte dankzij hem behaald, mislukkingen worden veroorzaakt door anderen of liggen aan externe factoren. Wie (te) kritisch is, hoort van het een op het andere moment niet meer tot de incrowd. Er zijn veel personeelswisselingen aan de top.

Prijzen
Hoewel prijzen als aanmoedig best goed werken, leiden sommige prijzen al snel tot enige arrogantie. De drive die ervoor heeft gezorgd dat de top is bereikt moet steeds weer worden overtroffen. Opmerkelijk is dat veel winnaars van prijzen als CEO van het jaar, beste CFO, advocaat van het jaar et cetera niet veel later in de problemen komen. We zijn inmiddels niet meer op zoek naar ‘De nieuwe Moszkowicz’.

Zichtbaar gedrag
Nurten Albayrak mag zich met recht een zonnekoningin noemen. Als directeur van het COA in de periode 2004-2012, het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers, liet zij zich rondrijden in een Mercedes en voerde ze volgens medewerkers een schrikbewind. Dit leidde tot een angstcultuur binnen de organisatie. Ook gaf zij zichzelf een salaris dat ver boven de Balkenende norm lag. Tegelijkertijd noemde zij zichzelf een ‘dienend leider’. Denk ook aan Hubert Möllenkamp, die een woningcorporatie voor de allerarmsten aanstuurde maar zelf een exorbitant luxe leven leidde.

Verbouwingen en ‘De lift’
Marmer is duurzamer dan tapijt en dus moet het hoofdkantoor en zeker de belangrijkste etage van de organisatie, die van de CEO, compleet in marmer worden uitgevoerd. Je zou het niet verwachten maar de top van de voormalige Centra voor Werk en Inkomen, die zich vooral richtte op werkzoekenden, liet ooit het hoofdkantoor verbouwen vanuit de zonnekoning gedachte. Op kostbaar Italiaans marmer werd dus niet bespaard. Kosten volgens ramingen: € 12,1 miljoen voor een gebouw dat al gebruiksklaar werd afgeleverd, maar niet voldeed aan ‘de eisen van de leiding’. Nog mooier is het natuurlijk als er een aparte lift is voor de top van het bedrijf. Hoewel er maar drie verdiepingen zijn mag natuurlijk alleen de uit vijf personen bestaande top gebruik maken van de linkse lift, terwijl de rechtse lift voor de overige 1100 medewerkers is. Je moet tenslotte niet met het plebs omhoog of omlaag gaan, stel je voor dat ze met je in gesprek gaan over wat er echt in de organisatie speelt.

Problemen en Consequenties
Zonnekoningengedrag kan ernstige consequenties voor organisaties hebben. Dezelfde managers die de organisatie groot hebben gemaakt kunnen de continuïteit hiervan even later ernstig bedreigen. De zonnekoning verliest het perspectief en de realiteitszin uit ogen en besteedt meer tijd aan openingen van kunsttentoonstellingen, golf- of bridgetoernooitjes dan aan de dagelijkse gang van zaken. Zonnekoningen geven de medewerkers het verkeerde voorbeeld en ego en neurotische trekjes voeren uiteindelijk de boventoon. Het leidt tot het stellen van verkeerde prioriteiten (een tv show gaat boven het voeren van een goede administratie), het nemen van verkeerde beslissingen (dramatische overnames en fusies; boekhoudkundige trucjes; fraude; derivatenhandel) en afwijkend gedrag dat door (een deel van de) medewerkers uiteindelijk als stuitend of in ieder geval onwenselijk wordt gezien. Voor tegenspraak is geen ruimte, veel sleutelmedewerkers verlaten de organisatie, de sfeer is om te snijden en de zonnekoning wordt een onbestuurbaar projectiel. Zijn de medewerkers eerst trots op de zonnekoning omdat hij de organisatie uit de problemen heeft gehaald of succesvol heeft gemaakt, later ontstaat een gevoel van schaamte en is men hem liever kwijt dan rijk.

Aanpakken
Voor organisaties, topmanagers en medewerkers zijn er verschillende uitdagingen verbonden aan zonnekoningengedrag. Het gaat om het herkennen van het moment waarop de balans van het gedrag doorslaat naar het negatieve, het zorgdragen dat de zonnekoning zelf dit erkend en het aanpassen van het gedrag zodat het binnen de perken blijft en positief blijft bijdragen aan de organisatie.

Het bieden van tegenspraak biedt de belangrijkste mogelijkheid. Wie durft de zonnekoning nog een spiegel voor te houden? In het verleden kenden we de hofnar, die koningen en iedereen die zich in de hogere kringen bevond straffeloos de maat kon nemen. Deze rol wordt tegenwoordig nog steeds in organisaties vervuld.

Een krachtige toezichthoudende functie is essentieel om eigengereid gedrag van managers in de kiem te smoren Dit toezicht kan intern worden uitgeoefend (raad van commissarissen of een bestuur) of extern (De Nederlandsche Bank, AFM (Autoriteit Financiële Markten), centrale overheid, de pers). Het is zaak dat toezichthouders niet te dicht op de bestuurder staan en ook niet tot zijn vriendenkring, netwerk of inner-circle behoren. De toezichthouders dienen op onafhankelijke wijze te kunnen functioneren en moeten kunnen zeggen wat ze willen en spreken met wie ze willen.

Een ander idee is om een psycholoog aan de (vergaderingen van de) directie toe te voegen die zonnekoning- en ander verstorend gedrag weet te duiden en bespreekbaar kan maken. Hoewel het idee aanspreekt lijkt het een lastige positie om op langere termijn waar te kunnen maken. Een zonnekoning zal een dergelijke rol niet lang tolereren. Meer kans maakt in mijn ogen executive coaching, al zal de vrijwilligheid die hier van uit gaat door een zonnekoning vaak handig omzeild kunnen worden. Het zijn tenslotte vaak meesters in ‘window dressing’. Een coachende rol vanuit commissarissen of bestuur biedt dan wellicht oplossing, naast een stevige rol voor de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Een rol die in mijn ogen vaak ten onrechte wordt afgedaan door een ‘beloningscommissie’.
Het sluiten van contracten met topmanagers voor afgebakende periodes (bijvoorbeeld vijf jaar) is een optie om in ieder geval periodiek het functioneren tegen het licht te houden en in te kunnen grijpen als zaken uit de hand dreigen te lopen. Flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden hoeft tenslotte niet op te houden als men de top van de organisatie heeft bereikt.

Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties

Wil je ook nog over de Do's en Don'ts van de zonnekoning lezen, dat kan in ' Het dodo-effect, over gedragsverandering in organisaties'. U kunt het boek hier bestellen: Managementboek, Bol.com en Boom/Nelissen of bij de beter gesorteerde boekhandel.