Communicatie en commitment (1)

Commitment
de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties Gyuri Vergouw

Hoe creëer je draagvlak? Zonder commitment maakt een veranderproces of een nieuwe strategie geen schijn van kans, zoveel is al duidelijk geworden uit eerdere artikelen op deze site. Liever een matige strategie met veel commitment dan een goede zonder. Maar hoe bouw je draagvlak op? Hoe krijg je alle medewerkers betrokken n bevlogen voor de voorgestane transformatie?

Een veelgehoorde opmerking is dan dat ‘communicatie’ hierbij centraal dient te staan. Geen wonder dat het aantal communicatie afdelingen binnen organisaties explosief is gestegen. Toch zijn grote interne communcatie-afdelingen pas geaccepteerde entiteiten sinds een jaar of 20-25. Het is sindsdien duidelijk dat als je echt verandering wilt, als je echt iets voor het voetlicht wil brengen, goede interne en externe communicatie cruciaal is. Dit blijkt ook uit diverse onderzoeken . Zo blijkt dat de kwaliteit van de verticale communicatie, de top-down en bottom-up communicatie door alle lagen van de organisatie heen waarbij werkgerelateerde onderwerpen aan de orde komen, een positiever effect op het commitment heeft dan horizontale communicatie. Dit is de informele, socio-emotionele communicatie met nabije collega’s en mensen op hetzelfde niveau. Kortom, medewerkers verwachten nogal wat van hun (directe) leidinggevenden.

Dus of je het nu wilt of niet, het is niet de afdeling communicatie die de belangrijkste zender is. Dat is de CEO, de top, het management team. Ziet een management team, een CEO of directeur kans de missie en visie goed te communiceren, de strategie helder uit te leggen en de hiertoe benodigde verandering en transformatie goed voor het voetlicht te brengen, dan is de eerste belangrijkste stap naar draagvlak gezet.

Het communicatieve aspect
Managers worstelen daarbij de laatste jaren vooral met de ‘hoe’ vraag. De onderstaande aandachtspunten zijn geen panacee voor alle problemen rondom het creëren van draagvlak, maar dragen bij aan een heldere communicatie rondom kritieke veranderprocessen.

Vier aandachtspunten om draagvlak ter creëren :

1. Stel het verhaal vast en werk het uit
2. Wees duidelijk over wie betrokken is
3. Wees bevlogen en entertainend
4. Zorg dat het verhaal wordt doorverteld

Ik behandel in dit artikel alleen het eerste onderdeel, in deel 2 volgen de onderdelen 2, 3 en 4.

1. Stel het verhaal vast en werk het uit
Het blijft verwonderlijk hoe vaak management teams het eens lijken te zijn over de gewenste verandering zonder dat ze dit ook daadwerkelijk zijn. Het lijkt alle boardleden zo helder en duidelijk en soms staat het zelfs allemaal keurig op papier. En toch vertellen ze allemaal een net weer ander verhaal zodra ze voor de eigen medewerkers staan. Dat kan dodelijk zijn voor een transitieproces en het kan geen kwaad hierop vooraf een check uit te voeren, zelfs nog tot op het laatste moment. Zitten we allemaal op dezelfde golflengte? Bedoelen we hetzelfde als we het over het gehanteerde begrippenkader hebben?

Dat klinkt misschien kinderachtig, maar ik kan u verzekeren, vraag vijf managers wat zij met ‘klantgerichtheid’ bedoelen en u krijgt vijf verschillende antwoorden. Of laat eens een managementteam opschrijven, ieder voor zich, wat zij verstaan onder ‘omzet’, ‘kosten’ en ‘winst’. De definities vliegen je dan om de oren en zijn bijna per definitie allemaal verschillend!

Enkele jaren geleden mocht ik een meeting leiden over de implementatie van de Balanced Scorecard binnen een productiebedrijf. De betrokkenheid en het enthousiasme van het betrokken managementteam was groot. Een groep relatief jonge managers had van een investeringsmaatschappij de opdracht gekregen een verouderde productiefaciliteit op te kalefateren en een compleet nieuw innovatief assortiment in de markt te zetten.

Tijdens een van de eerste sessies verdeel ik het managementteam, dat toentertijd uit vijf leden bestond, in twee subgroepjes. Doel van de exercitie was om de zaken écht scherp te krijgen, want tijdens een voorafgaande inventarisatie was mij gebleken dat er toch nog wel wat onduidelijkheden schuilden in de onderling gemaakte afspraken. Enige tijd later presenteren beide teams de bevindingen. De uitkomst: groep 1 stelt dat is afgesproken dat alle aandacht gericht moet zijn op de export naar landen binnen heel Europa, met name Zuid en Oost-Europa. Groep 2 daarentegen stelt dat is afgesproken dat de aandacht vooral op Nederland moet komen te liggen en de foocus van de export hoogstens naar landen in de Benelux. Het wordt echt even heel stil in het toch al benauwde zaaltje. Ieder voor zich was even verbaasd als ik. Dit was toch al besproken, dit was toch bekend? Maar hier gaapte wel een enorm gat tussen de beide groepjes. De oorzaak? Onduidelijke onderlinge communicatie. De sessie leidde er toe dat alle afspraken nog eens werden nagelopen en geëvalueerd. Dat is dus niet ten overvloede, want dergelijke keuzes hebben verstrekkende impact op de wijze waarop een business gevoerd wordt. Van sales tot logistiek, van productieplanning tot design, bijna alles wordt tenslotte geraakt door de uiteindelijke keuze voor specifieke markten. De Pools markt is tenslotte totaal anders dan de Italiaanse of Belgische. Het managementteam kwam hier overigens snel uit. En de scorecard? Ja, die is er gekomen en heeft uiteindelijk jarenlang goede diensten bewezen. Niet alle horrorverhalen over niet werkende scorecards moet je geloven, er was tenslotte commitment voor van de top!

Commitment krijgen, zowel binnen een managementteam als van de medewerkers, vereist vanaf het begin een investering in de wijze waarop het uiteindelijke transitieverhaal verteld wordt. Laat het management team reageren op het initiële verhaal dat je hebt opgesteld, laat ze hun beelden en gedachten ventileren.Zodanig dat het niet alleen uit hun systeem is, maar daadwerkelijk wordt gebruikt om het verhaal sterker en scherper te maken. Een dergelijke aanpak draagt zorg voor teambuilding en eenheid in verhaal. Het uiteindelijke verhaal moet natuurlijk wel met één stem, met één mond worden beleden. Ga pas naar buiten met het verhaal als zeker is dat met iedereen zijn commitment aan het verhaal kan geven! Daar mag achteraf geen discussie meer over mogelijk zijn.

Dit proces wordt vaak toegelicht door te refereren aan vredesonderhandelingen. Als een globale overeenkomst wordt bereikt tijdens dergelijke besprekingen wordt dit succes vaak zo snel mogelijk de wereld in gestuurd. Successen moeten tenslotte zo snel mogelijk worden gedeeld om de achterban tevreden te houden. De vaak zeer uiteenlopende deelnemers aan de conferentie, vaak met tegengestelde belangen, vertellen dan direct na afloop van de persconferentie (ver) uiteen liggende verhalen tegen de achterban. Welke effecten dit heeft op de implementatie van de afspraken laat zich raden. In het ergste geval zitten de delegatieleiders binnen de kortste keren en nu met een nog veel groter probleem achter de onderhandelingstafel.

Stemmingswisselingen
Een veranderproces kent vele wisselingen van emoties. De spanning van het eerste ogenblik kan snel omslaan in een gevoel van onzekerheid. De hoogtepunten moeten zoveel als mogelijk is worden benut. Weerstand tegen verandering kan plots op komen zetten, hetzelfde geldt voor enthousiasme voor de transitie. En soms moet na enige tijd nieuwe energie aangeboord worden om het proces een nieuwe impuls te geven omdat het momentum van het verandertraject anders wegzakt. Dieptepunten dienen te worden vermeden of in ieder geval zodanig beheerst dat hun effect wordt verminderd.

Veel van deze stemmingswisselingen zijn te voorspellen en (deels) te managen. Het uitwerken van het transformatieverhaal en het vooraf inschatten van alle ups en downs draagt zorg voor een betere benutting van de kracht van de verandering en van de veranderbereidheid van managers en medewerkers. Maak deze uitwerking niet te ingewikkeld en te omvangrijk. Het gaat erom vooraf het bewustzijn te creëren welke beren men op de weg kan tegenkomen en hoe hierop te handelen is. Hetzelfde geldt voor succesmomenten, wanneer zijn die te verwachten en hoe gaan we daar dan mee om?

Dit is deel 1 van 2.