Commitment in Teams (2, slot)

Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties

Na het succes van het eerste deel bijgaand het tweede deel van Commitment in Teams, wederom afkomstig uit mijn boek 'Commitment'. Voor het gehele verhaal verwijs ik graag door naar deze publicatie, alsmede naar het interview met Robert Eenhoorn op deze site.

Gevoel bepaalt dus misschien wel meer dan het verstand de mate waarin groepsleden zich inzetten voor het team. Dit blijkt ook uit een ander onderzoek van Naomi Ellemers, een spelsimulatie waarin de samenwerking in een beleggingsmaatschappij wordt nagebootst. De onderzoeksdeelnemers kregen als taak aandelen te kopen of verkopen terwijl hun leidinggevende de beslissingen konden goedkeuren of corrigeren. De deelnemers hadden dus een ondergeschikte rol, terwijl het gedrag van de leidinggevende was voorgeprogrammeerd. Het corrigeren van beslissingen riep veel emoties bij de deelnemers op: vloeken en een deel koelde zelfs de woede op het aanwezige meubilair. Na deze fase vroeg de leidinggevende om hulp bij het opstellen van het jaarverslag. De bereidheid van de deelnemers hieraan mee te werken had uitsluitend te maken met de gevoelens van betrokkenheid bij de leidinggevende. De behoefte gezamenlijk een goede prestatie neer te zetten bleek niet relevant. Het wij gevoel dus belangrijker om het gedrag van mensen in een team te voorspellen dan instrumentele zaken als het behalen van resultaten of beloningen.

Het team speelt dus een centrale rol bij het commitment van medewerkers. Dat lijkt logisch. Men identificeert zich met de afdeling, met wie ook het jaarlijkse feest of uitje wordt gevierd. Met wie men dagelijks in contact staat. De waardering van degenen met wie men samenwerkt is daarbij van groot belang. Respect voor de direct leidinggevende is eveneens van belang. Een compliment van een ‘verkeerd persoon’, met andere woorden iemand voor wie men geen respect of waardering heeft, werkt averechts. De belofte dat betrokkenheid en bevlogenheid positieve effecten hebben voor de prestaties valt terug te lezen uit het feit dat indien personen zich betrokken voelen bij het team, ze eerder overwerken. Betrokkenheid bij de organisatie heeft daarentegen geen impact op de mate waarin werd overgewerkt.

Teams spelen een belangrijk rol bij het omzetten van commitment in concrete resultaten. En ook bij het omzetten van de beloftes die betrokkenheid en bevlogenheid in zich hebben. Het zijn de leidinggevende op teamniveau en de teamcollega´s zelf, die zorg kunnen dragen voor die omzetting. De organisatie als geheel speelt hierbij een minder grote rol. Dit heeft implicaties voor organisaties die over veel locaties zijn verspreid zoals multinationals, maar ook zorg- of onderwijsinstellingen. Het ontwikkelen van bevlogenheid, betrokkenheid en binding vindt vooral plaats op het niveau van teams, afdelingen of specifieke locaties.

Community of practice
Teams zullen in de toekomst ook op lossere wijze worden samengesteld of tot stand komen. Dit heeft direct te maken met de dynamiek van de huidige maatschappij, waar veranderingen aan de orde van de dag zijn en door organisaties snel geschakeld moet worden om hierop te kunnen blijven inspelen. Het continue proces van vernieuwing draagt zorg voor de behoefte om groepen ´fris´ te houden.

Een teamvorm van geheel andere orde kan worden gevonden in wat wel ‘communities of practice’ wordt genoemd . Dit zijn geen formele teams maar eerder groepen medewerkers die al dan niet op bepaalde momenten samenkomen en informatie uitwisselen en delen. De achtergrond hiervan ligt in een populair managementconcept uit de jaren negentig, de ‘lerende organisatie’ van Peter Senge. Een van de bekendste leerpunten hieruit is dat niet vastgelegde kennis van een organisatie vaak belangrijker is dan de in boeken of computers opgeslagen kennis. Sociale netwerken en uitwisseling, die plaats vindt in een sfeer van een ‘community’ of gemeenschap, ontwikkelt en versterkt deze niet vastgelegde kennis en is een belangrijk bezit van organisaties. Medewerkers vormen deze zogenaamde ‘communities of practice’ op organische wijze en het is juist daar waar het echte leren plaats vindt. Zie ook het artikel over dit onderwerp op deze site.

Hoe ziet zoiets abstracts als een ‘community of practice’ er uit? Een mooi voorbeeld hiervan kan worden ontleend aan auteur Etienne Wenger. In zijn boek ‘Communities of Practice: Where Learning Happens’ beschrijft hij zijn ervaring die hij opdeed als behandelaar van verzekeringsclaims. Wenger heeft deze baan expliciet aangenomen om te bezien in hoeverre zich leren, begrijpen en competenties in de dagelijkse omgeving ontwikkelden.

“Ik ontdekte (..) dat dit zogenaamde routine klusje aanleiding gaf tot een zeer complexe sociale gemeenschap (community). Om te kunnen samenwerken, ontwikkelden claimverwerkers een veelzijdig web van informele contacten. Via het uitwisselen van vragen, ontmoetingen in de gangpaden, verhalen aan elkaar vertellen, het bespreken van de betekenis van gebeurtenissen, het ontdekken en uitwisselen van nieuwe manieren om dingen op te pakken, samenzweren en debatteren en het herinneren van en aan het verleden, vullen zij ieders informatie aan en bouwen tegelijkertijd aan een gedeeld begrip voor hun omgeving en werk. In feite betekent dit dat de mogelijkheden van de claimbehandelaars om te leren en hun werk te doen afhangt van hun deelname in de community – de gedeelde herinneringen, routines, improvisaties, innovaties en connecties met de buitenwereld. De community functioneert zonder en met, en soms zelfs ondanks, de officiële organisatorische en procedurele raamwerken die door het bedrijf zijn opgelegd.”

De ‘informele’ organisatie wordt door aanhangers van de lerende organisatie gezien als de basis van het welzijn van organisatie als geheel. Tenslotte, als alles verloren zou gaan, alle computer bestanden en alle gegevens, maar uw informele netwerk blijft in stand. Is jouw organisatie dan weer van de grond af aan op te bouwen? Stel daartegenover dat alle medewerkers morgen niet op komen dagen en je precies evenveel nieuwe medewerkers terugkrijgt, met ongeveer hetzelfde profiel maar her en der vandaan geplukt. Is dat informele netwerk van kennis dan weer makkelijk op te bouwen?

Met hun gezamenlijke kennis kunnen medewerkers de meeste procedures en protocollen weer doen herleven. De ‘communities of practice’ geven aan hoe belangrijk informele en onzichtbare netwerken binnen organisaties zijn en vormen voor aanhangers van de ‘lerende organisatie’ het bewijs voor hun stelling dat niet vastgelegde informatie belangrijker is dan vastgelegde. Welke relatie heeft het bovenstaande voor commitment? De binding ontstaat hier door het informele aspect, het onzichtbare netwerk aan contacten dat in iedere organisatie bestaat. Dat gaat uit van een geheel ander sturingsprincipe dan de formele teams waar veel onderzoek naar is gedaan. Ik verwacht dat men in de toekomst minder deel gaat uitmaken van formele teams en steeds meer van informele. De ontwikkeling van los-vaste teams is in de praktijk her en der al zichtbaar, zeker in organisaties die in de nieuwe economie sector werkzaam zijn, zoals internet en e-commerce bedrijven. Ook in de consultancy- en opleidingswereld zie ik eerder nieuwe netwerkorganisaties ontstaan dan nieuwe grote kantoren.

NB voor herleiding van de onderzoeksgegevens (Ellemers, Vergouw, Cox, De Gilder) verwijs ik graag naar Commitment.