Commitment en Communicatie (2)

Dit is het tweede deel (klik hier voor eerste deel) van commiment en communicatie, gebaseerd op mijn boek 'Commitment de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties'.

2. Wees  duidelijk over wie betrokken is

Zowel bij het ontwerp als bij de uitvoering van het veranderproces dient helder te zijn wie wel, en wie niet, betrokken is. Hier gaan managers regelmatig de fout in. De managementteams en/of de veranderteams laten zich verleiden tot drie ineffectieve benaderingen:

a. men belooft veel aan veel personen waardoor de verwachtingen te hoog gespannen zijn

b. men is continu bezig met draagvlak creëren, waardoor men niet toekomt aan de implementatie

c. men belooft weinig betrokkenheid en zorgt er daardoor ook direct voor dat dit zo blijft

Veel winst kan worden geboekt bij het vooraf indelen en inschalen van medewerkers. Wie doet waar aan mee? Wie niet en waarom niet? Toon hierbij durf en eerlijkheid. Teleurstellingen zullen er sowieso zijn, of u deze nu voorafgaand aan het project aan de medewerkers vertelt of pas gedurende het veranderproces. Het verdient aanbeveling, hier van begin af aan helder in te zijn.

Een veel gehanteerde methode bij veranderprocessen is het inzetten van zogenaamde Gideon-bendes. Iedereen die wel eens in een congrescentrum het laatje van het nachtkastje heeft opengetrokken weet dat daar bijna altijd een bijbel in ligt die is geschonken door de Gideon’s. Dit is een charitatieve instelling die zich inzet voor het (gratis) verspreiden van het heilige woord op openbare plekken. De Gideonsbende is ook een begrip dat afkomstig is uit de Bijbel. Vrij naar Richteren 7:1-8 betreft het een kleine groep van uitgelezen strijders. In het dagelijks taalgebruik is een Gideonsbende vaak een kleine groep koplopers, vernieuwers binnen organisaties. Leiders en medewerkers die als eerste een nieuwe werkmethode hanteren, die het veranderproces handen en voeten geven en uitleggen aan de rest van de organisatie. In bijna alle organisatie waar ik ben geweest weten sleutelfiguren zó een aantal namen van medewerkers te noemen die in een dergelijke groep zitting zouden moeten nemen.

3. Wees bevlogen en entertainend

Mensen kijken ’s avonds naar spannende programma’s, spelen dynamische games, surfen op het internet, gaan naar concerten en voorstellingen. Maar op het werk wordt zo saai mogelijk gecommuniceerd. Het transitieproces wordt gebracht als een lijkrede. Prima, die standaard teksten van de afdeling communicatie. Soms ontkom je er niet aan als je beursgenoteerd bent. Maar het is niet genoeg en het kan zelfs afstotend werken als het niet gesteund wordt door bevlogenheid en entertainment. De communicatie dient, passend bij het moment waarop een veranderproces zich bevindt, te schakelen tussen informerend, reflecterend, lerend, rouwverwerkend en plezierig. De kunst is deze elementen van communicatie en entertainment op de juiste momenten in te zetten. Natuurlijk, als honderden of duizenden medewerkers ontslagen moeten worden is het geen tijd voor fun en plezier. Dan is het juist weer tijd voor informatie verstrekken, tijd voor reflectie en voor de rouwverwerking. Bouw daar de communicatie dan omheen. Niet ieder veranderproces gaat echter over afvloeiing van medewerkers, het mag en kan levendig zijn en blijven.

De bevlogenheid en het entertainment gehalte kunnen ervoor zorg dragen dat het veranderproces meer als een persoonlijk onderwerp wordt opgevat door de medewerkers. Er kan eigenaarschap ontstaan. We hebben het bijna altijd over veranderingen die hen zullen raken, in hun baan of functie, hun portefeuille of in hun gedrag. Hoe meer zij positief geraakt worden door de wijze van communiceren, hoe beter dit werkt. Als medewerkers zich op positieve wijze kunnen identificeren met de voorgestane veranderingen, heb je een krachtig middel om de gewenste transitie succesvol te laten zijn.

4. Zorg dat het verhaal wordt doorverteld

Corporate storytelling is een onderwerp dat de laatste jaren veel aandacht heeft gekregen. In wezen is dat een beetje terug bij af, want het vertellen van verhalen is duizenden jaren lang de enige methode geweest om informatie over te dragen. Mensen luisteren daarbij naar verhalen en vertalen het naar hun eigen, persoonlijke situatie. Wat betekent dit verhaal voor mij, voor mijn baan en mijn status. Men maakt het zich eigen. Het is de verantwoordelijkheid van het top management om te zorgen dat de verhalen integer, geloofwaardig en krachtig zijn. De boodschap moet snel worden overgebracht en gezaghebbend zijn. De medewerkers moeten er naar willen luisteren, ze moeten er zelfs naar uitkijken. Het bekendste voorbeeld hiervan is wel de inmiddels overleden CEO van Apple, Steve Jobs, naar wiens speeches en productpresentaties miljoenen mensen uitkeken. Denk aan TEDx, waar speeches worden gehouden die een wereldwijd publiek raken en inspireren. Denk aan Bill Gates of aan president Barack Obama. Zij communiceren via video’s, lezingen, twitter en andere social media met vaak miljoenen volgers. En waarschijnlijk zelfs door meer mensen dan ooit op hen kunnen stemmen of producten van hen afnemen. Kijkers sturen de boodschappen door, geïnspireerd als zij zijn door het verhaal. Zo worden zij ambassadeurs van een verhaal waar zij verder part noch deel aan hebben gehad.

Dat is niet zomaar ontstaan, maar omdat zij als leiders werden/worden gezien in hun respectieve velden van kennis. Er bestaat ook een schaduwzijde, namelijk als het verhaal helemaal niet zo goed is, als klanten worden uitgemaakt voor ‘Muppets’ zoals bij de bankiers van Goldman Sachs. Wat zegt dat over de integriteit van de professionals binnen deze organisatie? Ook dit verhaal wordt doorverteld en gaat binnen minuten de hele wereld over. Een slecht verhaal doet tenslotte sneller de ronde dan een goed verhaal.

In essentie is de rol van communicatie bij verandering die van stimulans en aanjager van het commitment en van het draagvlak. Veranderprocessen en transities hoeven geen angstaanjagende ervaringen te zijn die elke vorm van enthousiasme en bevlogenheid de grond in boren. Integendeel, verandering kan wel degelijk een katalysator zijn van leervermogen, bevlogenheid, betrokkenheid en commitment. Vaak gaat het management bij voorbaat al uit van de gedachte dat ´er wel weer weerstand van zal komen´, terwijl de meerderheid van de organisatie juist dolblij is dat er eindelijk stappen worden genomen om de situatie ten goede te keren.

Dit artikel is gebaseerd op 'Commitment, de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties'. Hierin wordt uitvoerig ingegaan op zaken als afspraak is afspraak, eigenaarschap en bevlogenheid en de keuzen die managers hierbij moeten of kunnen maken. Te bestellen via de boekhandel, bol.com, de uitgever of managementboek.nl.

Commitment
de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties Gyuri Vergouw