Een van de belangrijkste managementconcepten die uit de jaren negentig is overgebleven is de 'lerende organisatie', voortgebracht door Peter Senge. Een van de bekendste leerpunten hieruit is dat de niet vastgelegde kennis van een bedrijf vaak belangrijker is dan de in boeken of computers vastgelegde kennis. Sociale netwerken en uitwisseling, die plaats vindt in een sfeer van een 'community' of gemeenschap, ontwikkelt en versterkt deze niet vastgelegde kennis en is een belangrijke activa van organisaties. Medewerkers vormen zogenaamde 'communities of practice', en het is daar waar het echte leren plaats vindt. Hoe ziet zoiets abstracts als een 'community of practice' er uit?
Een mooi voorbeeld van een 'community of practice' kan worden ontleend aan auteur Etienne Wenger. In zijn boek 'Communities of Practice: Where Learning Happens' beschrijft hij zijn ervaring die hij opdeed als behandelaar/verwerker van verzekeringsclaims. Wenger had deze baan expliciet aangenomen om te bezien in hoeverre zich leren, begrijpen en competenties in de dagelijkse setting ontwikkelden.
"Ik ontdekte (..) dat dit zogenaamde routine klusje aanleiding gaf tot een zeer complexe sociale gemeenschap (community). Om te kunnen samenwerken, ontwikkelden claimverwerkers een veelzijdig web van informele contacten. Via het uitwisselen van vragen, ontmoetingen in de gangpaden, verhalen aan elkaar vertellen, het bespreken van de betekenis van gebeurtenissen, het ontdekken en uitwisselen van nieuwe manieren om dingen op te pakken, samenzweren en debatteren en het herinneren van en aan het verleden, vullen zij elkaars informatie aan en bouwen tegelijkertijd een gedeeld begrip voor hun omgeving en werk. In feite betekent dit dat de mogelijkheden van de claimbehandelaars om te leren en hun werk te doen afhing van hun deelname in de community - de gedeelde herinneringen, routines, improvisaties, innovaties en connecties met de buitenwereld. De community functioneert zonder en met, en soms zelfs ondanks, de officiële organisationele en procedurele raamwerken die door het bedrijf zijn opgelegd."
De 'informele' organisatie wordt door aanhangers van de lerende organisatie gezien als de basis van het welzijn van organisatie als geheel. Tenslotte, als alles verloren zou gaan, alle computer bestanden en alle gegevens, maar uw informele netwerk blijft in stand. Is uw organisatie dan niet weer van de grond af aan op te bouwen? Stel daartegenover dat al uw medewerkers morgen niet op komen dagen en u precies evenveel nieuwe medewerkers terugkrijgt, met ongeveer hetzelfde profiel maar her en der vandaan geplukt. Is dat informele netwerk van kennis dan weer makkelijk op te bouwen?
Met hun mentale modellen en gezamenlijke kennis kunnen medewerkers de meeste procedures en protocollen weer doen herleven. De 'communities of practice' geven aan hoe belangrijk informele en onzichtbare netwerken binnen organisaties zijn en vormen voor aanhangers van de 'lerende organisatie' het bewijs voor hun stelling dat niet vastgelegde informatie belangrijker is dan vastgelegde.
(artikel is ontleend, bewerkt en vertaald uit: The Guru Guide; Boyett & Boyett; herplaatsing van artikel d.d. april 2008)
CyberSale, 50% korting op een Pro-abonnement
Verbeter je persoonlijke effectiviteit en managementvaardigheden. Begin het jaar goed en krijg toegang tot toepassingsgerichte kennis.
Upgrade uw gratis lidmaatschap, word een Pro
Alleen jammer dat de overheid en hun vertegenwoordigers niets op hebben met de belangrijkste productiefactor binnen een bedrijf en liever weten wie ze kunnen vervolgen voor belastingfraude of milieuvervuiling of andere misdrijven of overtredingen. Dus die organogrammen zullen nog wel heel lang blijven bestaan. Ook al zijn ze volkomen zinloos voor het productieproces van organisaties.
De auteur plaatst zich met de laatste alinea teveel in een differentiatie-perspectief (zie Martin, 2001) en vergeet een aantal relevante thema's, zoals de dynamiek in een team, over het hoofd. Ik denk dat het in eerste instantie relevant is om leren op team of organisatie niveau af te bakenen van leren op individueel niveau. Volledigheidshalve verwijs ik naar 'Teamleren' van Homan, 2001 voor een uitstekende introductie.
Op het moment dat macht mee gaat spelen, valt het effect van meerdere van de disciplines weg. Dus het boek van Senge gaat uit van een ideale situatie, dat is waar. Maar dan kun je ook weer niet van een schrijver verwachten, dat hij iedere situatie in de werkelijkheid meeneemt in zijn boek.
Wat betreft het verschil maken tussen individueel en teamleren, dat is vrij eenvoudig te beantwoorden. Teamleren bestaat niet. Het is niet zo, dat als een individu vertrekt uit een team, dat dan vervolgens de kennis van die persoon als vanzelf doorgegeven wordt aan het nieuwe teamlid. Dat zou teamleren namelijk inhouden, alle kennis is beschikbaar aan alle leden van het team. Ergo iedereen die het over teamleren heeft, heeft het over het faciliteren binnen een team van individueel leren. Het extra punt aan individueel leren voor een team, is dat het individu inzicht moet hebben in wat het team nodig heeft aan kennis en vaardigheden. En dan ben je weer terug bij Senge die voorstelt om goed naar je wereldbeeld te kijken en het bij te durven stellen, de wereld als een systeem te bekijken, je visie als team te delen, te werken aan je eigen kennis en vaardigheden en elkaar te helpen bij het leren.
Ik denk dat de meeste concepten, op papier, teveel verliezen van de details waardoor ze de orginele successen, die als voorbeeld dienen, niet kunnen hercreëren. Het is zoals Senge zegt in zijn citaat van David Bohm zegt: je kunt de werkelijkheid net zomin uit een analytische beschrijving halen, als proberen in een gebroken spiegel een compleet beeld te zien.
Het vreemde is misschien wel, dat mensen iedere keer zo'n succesvol concept oppakken om het te herhalen, maar het nooit lezen als: het is mogelijk om succesvol te zijn als je een oplossing bedenkt die bij jouw situatie past. Ik denk dan ook dat de meeste successen eerder een gevolg zijn van het gemotiveerd raken door concepten, die duidelijk maken dat het mogelijk is om succes te hebben, dan door die concepten te copiëren.
En uiteindelijk is succes toch vooral een definitie probleem. Met de juiste definitie is alles een succes te noemen. Denk maar terug aan het kinderspelletje waarbij geroepen werd: "Wie het laatste binnen is, is gek!", waar soms het antwoord op kwam: "Wie het eerste binnen is, is gek!"
Het is dus gewoon een kwestie van de juiste houding t.o.v. het concept en niet een soort proberen om het blind te reproduceren alsof je met natuurkundig onderzoek bezig bent.
Over de waarde en de kwaliteit van managementconcepten en –ideeën heb ik in het verleden uitgebreider geschreven op managementsite, onder de titels: Managementconcepten, mode of wetenschap en Mismanagement, de schuld van business schools. Het zijn twee artikelen die mij nog steeds na aan het hart staan, wellicht aardig om nog eens te herlezen. Bijgaand de URL’s, er moet wel worden ingelogd op de betreffende site:
http://www.managementsite.nl/503/Strategie-en-Bestuur-Managementconcepten-mode-of-wetenschap.aspx
http://www.managementsite.nl/content/articles/426/426.asp
Ik zal er binnenkort nog eens op terugkomen,
dank alvast voor deze reakties!
vriendelijke groet,
Gyuri
Het resultaat van een idee, is zonder een duidelijk inzicht in de randvoorwaarden (de wetenschappelijke benadering, zoals Gyuri dat stelt in zijn artikel op managementsite), volkomen afhankelijk van de ingenomen positie. Zo zal een vol communistische vakbond, zwaar gekant zijn tegen modellen waarin voorgesteld wordt om lean and mean te zijn. Een christelijke westerse vakbond zal juist zoveel mogelijk mensen willen beschermen en dus bereid zijn een klein aantal via een sociaal plan op te offeren. En ook een directeur die zijn personeel het belangrijkste vindt, dat er is, zal in zijn wanhoop bereid zijn failliet te gaan om iedereen binnenshuis te houden. Terwijl een directeur die voor aandeelhouderswaarde gaat, bereid is iedereen te ontslaan als dat het aandeel goed doet. En allemaal zullen ze een model kiezen dat hun standpunt bevestigd. Maar daarmee is dat nog geen bewijs, dat hun model het beste is voor een organisatie, ook al zullen ze dat allemaal wel beweren.
Mijn vraag is dus eigenlijk: welke effecten bewijzen dat een model kwaliteit heeft? Is dat de garantie van arbeid? Of is het de garantie dat de arbeid geen negatieve gevolgen heeft voor de omgeving? Of is het beiden? En welke effecten gaan we allemaal meenemen om te bewijzen, dat het ene model kwalitatief beter is dan een ander model? Je drie punten in je reactie bij het artikel van Gyuri op managementsite zijn wat mij betreft een mooi begin. Hoewel ik bij alledrie een aantal menselijke gevaren zie.
Bij de eerste zie ik het bekende probleem van: ik heb dit geleerd tijdens mijn opleiding, daarom moet het wel goed zijn, dus ik pas het toe, ook als er bewijzen zijn die adviseren om te stoppen met gebruiken. Anders gezegd gewenning zorgt ervoor dat een model de modische fase overleeft.
Dit zou voorkomen kunnen worden, door gebruikers te leren kritisch te zijn over modellen en te rapporteren over hun ervaringen. Misschien dat dit meer en meer zal gaan gebeuren als meer en meer mensen gebruik maken van internet om informatie uit te wisselen.
Bij de tweede zie ik het gevaar van groepsgedrag: Er zijn een heleboel mensen, die rapporteren dat het model goed werkt, dus zal het voor mij ook goed moeten werken. Een waarschuwing die het leven voortdurend tegen dit gedrag geeft, is dat afwijkingen van de norm van het model net zo goed werken als de norm zelf of soms zelfs beter.
De beste oplossing voor dit probleem is mensen leren te kijken naar een model vanuit hun eigen situatie en niet vanuit het model. Wat binnen mijn situatie past er bij het model, wat wijkt er vanaf? Ook zouden mensen dan moeten leren om het model aan te passen, zodat het past binnen hun situatie. Iets waar ze tegenwoordig vaak hoopvol adviesbureaus voor binnenhalen, hopend dat zij de organisatie passend kunnen maken voor het model ipv het model passend te maken voor de organisatie.
Bij het derde kwaliteitscriterium heb je denk ik wel een heel bruikbare te pakken. Als een model niet aan te vullen is door anderen, dan is het iets absoluuts. En absolute waarheden bestaan niet.
Als ik zelf kwaliteitsnormen zou moeten stellen voor modellen, dan zouden dat eerder punten zijn als:
Is het model duidelijk over de randvoorwaarden waarbinnen het bruikbaar is?
Zijn de grenzen van het model duidelijk?
Is het model aan te passen aan de werkelijkheid van de gebruiker?
Kan de gebruiker van het model op eenvoudige wijze gebruik maken van de kern ideeën van het model?
Kun je de uitkomsten herkennen als zijnde een gevolg van de toepassing van het model?
Is het model terug te vinden in de werkelijkheid, als je gaat kijken? (Of kan alleen de goeroe het model gebruiken om de werkelijkheid te begrijpen?)
Geeft het model vrijheid om inzicht in en begrip van de werkelijkheid te krijgen? (Of moet je onvoorwaardelijk geloven in de kwaliteiten van het model en het blindelings toepassen?)
Gyuri jij bedankt voor de kans om eens rustig na te denken over modellen en van gedachten te wisselen over het verbeteren van de kwaliteit van organisatie modellen.
We kunnen doorgaan met het zoeken naar nog betere criteria maar ook hier is er de toets "Wat leveren de criteria nu op?" Ik ben dus benieuwd welke modellen jullie, volgens jullie eigen criteria, hoog vinden scoren. In mijn reactie op ManagementSite noem ik zelf: De strategie modellen van Mintzberg, het unit management zoals in NL een slag verder ontwikkeld door Wissema, de driedeling van competitieve kracht van Treacy en Wiersema, het Thomas en Kilman model van conflicthantering, de gespreksmodellen zoals destijds ontwikkeld door Vrolijk en het model van 'great management' van Collins zoals beschreven in ‘Good to Great’. Het 'oplossingsgericht managen' zoal uitgewerkt door Coert Visser vind ik een recente aanwinst.
Er zijn er ongetwijfeld veel meer. Ik ben benieuwd naar de ideeen hierover.
Als het gaat om modellen ben ik een voorstander van de zienswijze van Goethe. Hij wijst er allereest op dat het zonder gedachten, ideeën of modellen eenvoudig niet mogelijk is te werkelijkheid te begrijpen. Als je onder de motorkap van een auto kijkt en je hebt geen ideeën over verbrandingsmotoren zie je niet meer dan plastic, draad, kleur, troep, enz.
Voor het kijken naar een levende werkelijkheid (in tegenstelling tot een dode of levenloze materie) hanteert Goethe vervolgens drie criteria die hij de drie basisprincipes van het leven noemt en waaraan een model of concept zou moeten voldoen: 1. Steigerung: er moet groei in welke zin danook zichtbaar zijn, je gaat ook steeds meer zien, 2. Gestalt: het moet over samenhangend geheel gaan zonder weglating of ontkenning van een aspect, 3. Polarität: het belangrijkste principe van het leven: uit een polaire verhouding, waarbij het een niet zonder het andere kan, ontstaat een derde.
Goethe wijst erop dat een model in de levenloze wereld kan bestaan uit een categorisatie: een (vrij willekeurige) ordening van factoren. Hij noemt dat een analogie van een bibliotheek.
Om een voorbeeld uit de eerste soort te noemen: het Dynamische oordeelsvormingsmodel, de lemniscaat van Lex Bos voldoet aan alle drie Goetheaanse criteria: het laat een groei zien, het is een gestalt: aan de basis staat een triniteit van het ware (denken), het schone (voelen) en het goede (willen); en het kent een polaire structuur: kenweg t.o.v keuzeweg, de derde uitkomst is het oordeel.
Met en ander model als voorbeeld uit de sociale wetenschap,de Big Five, heb ik moeite omdat het maar aan twee van de drie criteria voldoet: er zit iets van een Steigerung in, met moeite zou je iets van Polarität kunnen onderkennen maar van een Gestalt is geen enkele sprake. Als je wordingsgeschiedenis van het model kent dan hoeft je dat niet te verbazen: uit een lezing van 1500 gespreksprotocollen zijn door de onderzoekers vijf categorieën 'geabstraheerd' of getagoriseerd. De vraag die onbeantwoord blijft: waarom geen 4 of 11?
Als ik Kolb tegen het licht houdt kom ik ook een heel eind maar mis toch zijn Gestalt.
Bij het Enneagram wordt ik weer blij: daar zijn alle criteria van toepassing.
Bij Belbin en zijn teamrollen blijf ik al gauw steken: welke Gestalt zit er achter, waar is sprake van Steigerung en Polarität?
Bij Henry Mintzberg en zijn strategiemodellen ben ik ook enthousiast: ik heb er ooit een artikel aan gewijd waarin ik aan de ene kant de werkwijze van Mintzberg te empirisch vond: hij doet alsof je dat als categorieën met een zekere willekeurigheid uit de geschiedenis kon lezen. Maar aan de andere kant ontdekte ik na zorgvuldige bestudering een Gestalt, Steigerung en Polarität in zijn 9 principes van strategievorming.
Veel modellen in het vakgebied van de sociale wetenschap/organisatiekunde/bedrijfskunde zijn volgens mij gecategoriseerde constructen en gaan, wat de drie criteria betreft, nat en hebben volgens mij daardoor slechts beperkte geldigheid en geringe houdbaarheid. De concepten die voldoen aan de levensprincipes blijken over het algemeen een tijdloos karakter te hebben. Ik was in die zin ook gelukkig toen Harry Starren over mijn laatste boek schreef: "Het boek heeft de potentie van een tijdloos document"
Ik heb mij aan deze Goetheaanse criteria ook strikt gehouden bij mijn beeld van de persoonlijkheid en het beeld van de organisatie. Het ontstaan van deze concepten (letterlijk: scheppingsprincipes) is ook niet uit het categoriseren ontstaan maar uit het bijna meditatief zoeken naar een Gestalt en de daarin werkzame principes van groei en polariteit. Je zou dat een Platonische aanpak kunnen noemen (een innerlijk geestelijk proces, op zoek naar het zuivere idee).
De wetenschap is echter de laatste jaren onder invloed van het mechanische mens- en wereldbeeld steeds Aristotelischer (een empirische werkwijze, waar uit observaties categorieën ontstaan) geworden. Bovendien hebben het superieur verklaren van onze fysieke zintuigen en de uitschakeling van onze geestelijke zintuigen in de wetenschap (zie de geschiedenis van de Wiener Kreis) ook niet echt geholpen om tot concepten van de levende natuur te komen. Het zal je duidelijk zijn dat ik die ontwikkeling betreur, omdat ik denk dat het ten koste gaat van de beschaving en de heelheid van mensen.
Tot zover dan maar!
Leo van der Burg
Ik zie alleen wel een paar tekortkomingen aan het model. Zo zijn levende organismen niet opzoek naar groei, maar naar evenwicht. Misschien dat mensen in hun geestelijke ontwikkeling opzoek zijn naar groei, maar ik zou de geest pas iets levends noemen, als het als zodanig gedefinieerd is. Tot er absolute duidelijkheid is over de geest, praat ik liever over de mens als geheel en niet als een soort decartiaanse splitsing van lichaam, ziel en geest of welke andere mogelijke combinatie.
Steigerung
De groei die je ziet bij systemen opgebouwd uit levende organismen, is niet meer dan een hervinden van evenwicht. Het gaat dan namelijk om het evenwicht tussen de omvang van het systeem en de draagkracht van de omgeving.
Dat betekent in zekere zin, dat het eerste Goethiaanse punt, wat mij betreft een veel specfiekere omschrijving moet krijgen van wat bedoeld wordt met “groei???. Meer gaan zien, doordat je een model gebruikt, is namelijk niet een gevolg van het model, maar is de manier waarop ons brein werkt. Ook zonder een bewust model, is ons brein namelijk instaat om meer en meer te begrijpen van een deel van de werkelijkheid. Kijk bijvoorbeeld naar de vele voorbeelden van praktische experts, die gewoon door jaren ervaring instaat zijn steeds sneller en beter oplossingen te vinden. Een model is in zekere zin een manier om sneller op hetzelfde niveau uit te komen als een expert.
Je zou groei dan kunnen definiëren als: het vermogen om de werkelijkheid beter te begrijpen en beter te beheersen of behandelen, dan voordat de groeifase begon. Overigens wordt iedere groeifase vooraf gegaan door een moment van stagnatie. Dus groei is geen constante toestand. Hier komt het ontwikkelingsmodel van Kolb, dan om de hoek kijken. Waarnemen, deduceren, deductietesten, evalueren/waarnemen. Dat is schijnbaar hoe ons brein werkt:
- Kijken wat werkt,
- conclusies trekken over de effectiviteit,
- op basis van de conclusies andere werkwijze bedenken of huidige werkwijze blijven toepassen,
- kijken hoe het werkt,
- enz.
Je ziet dit ook terug in kinderen die opgroeien. Ze kijken naar hun omgeving om te zien, welk gedrag ze kunnen vertonen. Ze proberen bepaald gedrag uit. Gedrag waarop gereageerd wordt, wordt opnieuw geprobeerd. Gedrag dat geen reactie krijgt, wordt vervangen door ander gedrag. Helaas kun je dit model, van buitenaf alleen beïnvloeden, als je voortdurend oplettend bent op welk gedrag de ander vertoond en het gewenste gedrag ondersteund, door er op te reageren. Het model op zich staat geen groei toe, omdat het niet meer is dan een categorische beschrijving van de werkelijkheid. Het model biedt wel inzichten tot beïnvloeding, maar niet meer dan dat. Het model is onveranderbaar, omdat het een systeem beschrijft, dat in de loop van miljoenen jaren is ontstaan en gekoppeld is aan het motivatiemodel van Maslow: overleven (voeding, veiligheid), leven (liefde, erkenning), beleven (jezelf begrijpen en kennen, zelfverwerkelijking). En ook het model van Maslow is niet gericht op groei, maar slechts beschrijven.
<b>Gestalt</b> en <b>Polarität</b>
De punten <b>Gestalt</b> en <b>Polarität</b> zijn wat mij betreft wel leuk om te bekijken voor modellen, maar ook daar zie ik beperkingen.
Een model is juist bedoeld voor vereenvoudiging en daarmee vergroting van begrip, je zou kunnen zeggen het creëren van groei van kennis en vaardigheden of competentie. Als een model moet voldoen aan het principe van Gestalt, dan zou dat begrip nader gedefinieerd moeten worden. Een volledige beschrijving van de werkelijkheid is zinvol, voor mensen met een beperkt wereldbeeld, die niet verder willen kijken dan dat beperkte beeld. Of het is zinvol voor mensen, die nog niets afweten van een bepaald systeem. Maar voor mensen, die het systeem kennen is een Gestalt van het systeem verwarrend. De te grote hoeveelheid informatie, leidt af van wat ze zoeken, meer inzicht. De Gestalt van een model wordt dus eigenlijk bepaald door de gebruiker van het model en niet de opsteller. Neem bijvoorbeeld een hardloper. Die wil graag harder lopen, die wil niet weten hoe je begint te lopen.
Ik zou de Gestalt voor een model, dan ook eerder definiëren als: alle informatie die de gebruiker nodig heeft, om zijn inzicht in en begrip van zijn omgeving te vergroten. Dat betekent in zekere zin, dat een expert een ander model nodig heeft, dan een leek.
<b>Polarität</b>
Het derde principe van <b>Polarität</b> is mij niet helemaal duidelijk, of helemaal niet duidelijk. Als ik kijk naar het voorbeeld, dan zie ik geen polariteit. Ik zie geen polariteit tussen kennen en keuzes. Oordelen worden namelijk niet alleen bepaald door kennis en keuzes, maar ook door informatie. Als je dit kennen en keuzes bijvoorbeeld koppelt aan het Maslow motivatie model, dan zie je dat levend wezens bereidt zijn om keuzes te maken, ook als dat leidt tot levensbeëindiging. De motivatie van honger kan namelijk zo groot zijn, dat de kennis dat een tijger gevaarlijk is en de informatie dat je een tijger ziet, nog steeds leidt tot de keuze om onder het oog van een tijger te gaan eten. Dat dan vervolgens blijkt dat de motivatie om te overleven groter is, dan om te eten, geeft alleen maar aan, dat de situatie bepaald welke motivatie sterker is, niet de motivatie zelf.
Dit is dan wel een punt, waarom je kunt zeggen, dat het motivatie model van Maslow onvolledig is, het laat namelijk de invloed van de omgeving buiten beschouwing. Maar het ontwikkelingsmodel van Kolb, staat weer volledig los van de omgeving, omdat het model werkt zoals het werkt, onafhankelijk van hoe de omgeving reageert of hoe de omgeving eruit ziet.
Verder zie ik ook niet in hoe je tot de conclusie zou kunnen komen, dat ook maar iets in deze wereld losstaat van iets anders. Vrijheid bestaat bij de gratie van de bereidheid te willen gaan staan voor je eigen ideeën, waarmee vrijheid direct gekoppeld wordt aan geweld of je dat nu passief of actief gebruikt. Overleven bestaat bij de gratie van vernietiging. Zonder te eten, zonder aardolie, zonder kledingvezels, kunnen mensen ‘s-winters niet meer dan een paar dagen overleven in een land boven de 30ste breedtegraad. Eten betekent ruimte waar iets anders had kunnen groeien innemen en dat wat er al groeit vernietigen, om iets eetbaars te kunnen verbouwen. Aardolie betekent gaten graven en pompen bouwen, waarbij leefruimte van andere wezens vernietigd wordt. Kledingvezels maken betekent planten verbouwen, dieren houden en aardolie verwerken, allemaal activiteiten die gepaard gaan met vernietiging.
Niets is dus los te zien, van iets anders. Maar dat is nog geen polariteit, wat mij betreft. Polariteit houdt volgens mij namelijk een oordeel in.
Maar ik denk dat Goethe iets anders bedoelde met Polarität. Dus dat ga ik dan maar eens uitzoeken.
Waarmee we terug zijn bij Willems idee, dat het internet de manier waarop mensen met modellen omgaan, gaat veranderen.
Ik kom een andere keer nog terug op Willems vraag over modellen, die bruikbaar lijken of zijn.
Even fris van de lever een paar opmerkingen bij je reactie.
je gebruikt in de eerste zinnen "tekortkomingen in het model" van Goethe. Het is geen model van Goethe, het zijn de drie levensprocessen die de criteria leveren voor hoe je een model voor het levende organisme (dus niet voor dode dingen) opstelt of achteraf beoordeelt. Dus de startvraag is: herken je dat levende organismen (in tegenstelling tot de dode dingen) onderhevig zijn aan deze drie principes? Zo niet, dan heeft het verhaal kennelijk verder geen betekenis voor je en stopt het onderzoek.
Maar het kan ook zijn dat ik onduidelijk heb weergegeven dat het om de 3 levensprincipes gaat. Nog een korte aanvulling dan maar.
Gestalt: een levend organisme (bijv. een mens) is een samenhangend geheel en ondeelbaar en de beschrijving moet dientengevolge het hele beeld betreffen.
Polarität: voorbeelden die Goethe noemt: tussen feminien en masculien ontstaat het androgien, en tussen rust en beweging ontstaat vorm. Een ander voorbeeld is: tussen wantrouwen en blind vertrouwen ontstaat vertrouwen. Ik vind je verhaal over de samenhang der dingen nogal snel en simpel gesteld. Dat jouw observatie dat -waarschijnlijk- alles met alles samenhangt je niet zal helpen om tot het begrip polariteit te komen. Het is de bedoeling om het bij polariteiten niet over dingen die samenhangen te hebben maar over twee principes die polair (samenhangend tegengesteld)zijn en waaruit een derde ontstaat. Daarin zit ook het verschil met een dualiteit (bijv. in de politiek gebruikte links en rechts, goed en kwaad) dat inderdaad een oordeel inhoudt.
De polariteit tussen denken en willen levert overigens voelen op, ga je eigen leven maar na! En Bos ontdekte dat voor denken observaties (feiten, informatie) en referentiekaders (gedachten, ideeeën)als polen nodig zijn, terwijl voor willen mogelijkheden (middelen, tijd, geld) en wenselijkheden (doelen, strevingen) de polariteiten zijn. Daarom spreekt Bos over het kennende oordeel van het denken en beslissende oordeel voor het willen.
Steigerung: inderdaad het is zo dat het zoeken van de balans een belangrijk principe is voor groei(zie polarität). Maar het gaat er bij Steigerung om dat er sprake is van het principe van ontwikkeling, een proces tussen geboorte en dood. Het basisprincipe voor ontwikkeling is volgens mij juist onbalans en uit het bereiken van de balans ontstaat ontwikkeling, stap voor stap.
Ik heb je overigens niets zien melden over de essentie van het verschil tussen modellenbouw en conceptontwikkeling, is dat wel duidelijk in verband met de kwaliteit en duurzaamheid?
Ik zie overigens dat je uitgaat van een behavioristich mensbeeld: "gedrag komt voort uit het proberen gedrag te vertonen waar geen reactie op komt". Belemmert zo'n wat eenvoudige zienswijze niet een poging om levensprincipes te beschouwen?
Ten slotte: ik geloof het met jou en Willem dat gesprekken via Internet een bijdrage moet kunnen leveren aan de ontwikkeling van en het omgaan met referentiekaders ( vlgs. mij een beter woord voor modellen en concepten). Ik hoop vurig dat die ontwikkeling volgens het idee van de Dynamische oordeelsvorming kan plaatsvinden, omdat we dan weten waarover we het met elkaar over hebben: over observaties, referentiekaders, wenselijkheden en/of mogelijkheden. Uit liefde tot ons vak en onze medemensen.
Voor een groeiende ontwikkeling!
Leo van der Burg
Voor mij is het verschil tussen model, concept, referentiekader en kennis vaag. Het criterium bij uitstek om kennis op het terrein van M&O te beoordelen heb ik hierboven al samengevat; dat is de gebruikswaarde. Heel pragmatisch: Helpt dit model om de problemen van het samenwerken en van het managen en organiseren beter te begrijpen en vooral ook kan ik met deze kennis die problemen beter oplossen. Als zou blijken dat dan overwegend modellen naar boven komen die gebaseerd zijn op de 3 principes van Goethe dan zou dat voor mij een reden zijn om deze 3 principes zeer serieus te nemen; niet eerder. Voorlopig behelp ik met basis-concepten die ik links en rechts bij elkaar heb gesprokkeld maar vooral ontleen aan het werk van Norbert Elias.
Welke modellen scoren in mijn ervaring redelijk tot goed? Hierboven gaf ik er al een paar; ik voeg er nog een paar aan toe: De kernkwadranten van Ofman, het ontwikkelingsmodel van organisaties van Larry Greiner, idem van Lievegoed, het differentiatie/integratiemodel van Lawrence en Lorsch. Er zijn er natuurlijk meer. Leo noemde er ook een paar. De keuzes van Gyuri, Norman en anderen zou ik ook interessant vinden.
Gellukig Nieuwjaar en op het gevaar een zeurpiet genoemd te worden kom ik weer even zeikend, zeurend en zeverend uit de lucht vallen. Ik hoop overigens dat we niet een "M&O Idols-proces" moeten gaan houden om tot de meest bruikbare concepten te komen, wetenschap vraagt om onderzoek en reflectie op zoek naar zin, nut en reden en niet om democratie en populariteit. Genoeg gedomineed en aan de slag dan maar.
Eerst de verwarring over de terminologie:
1.een referentiekader is de verzamelnaam voor concepten, modellen, gedachten en ideeën die nodig zijn om observaties als beeld te laten spreken. Om je observaties tot een oordeel te brengen of door van kijken tot zien te komen heb je onherroepelijk een referentiekader nodig (leek die kijkt onder de motorkap, enz.)
2. een concept (=lett. scheppingsprincipe) is een uit zuiver geestelijke principes opgebouwd referentiekader waarin tijd, ruimte en kwaliteit in hun samenhang zijn samengebracht in een beeld. Als je bijvoorbeeld stelt dat een identiteit van een organisatie opgebouwd wordt uit de polariteit tussen geest en materie, tussen uitgangspunten en condities dan kun je dat nergens zien maar je weet dat het zo werkt. Juist die spanning tussen die twee polen zegt iets over de ontstaansgeschiedenis en de werk-elijkheid, dat wat er werkt in de betreffende organisatie.
3. een model is een geabstraheerde werkelijkheid. Ik moet altijd denken aan mijn vroegere promotor Van Gils die daarover zei:"Dan is er een ingewikkelde discussie waarin mensen zich de moeite getroosten om zich in details en nuances te uiten. Na een zweterig onderzoeksgesprek van een paar uur komt er ineens een model langs en wordt de samenvatting gegeven: dit ging over samenwerken, dit over leidinggeven, dit over het verleden en dit over de toekomst. Toen was de discussie uit en was elke energie vertrokken. Het leven verdwijnt terstond. Doodgeslagen en uit. Een concept brengt juist meer energie omdat het de inzichten verdiept en een nieuwe betekenis geeft aan de verschijnselen." Zie hierna.
Als je naar een verbrandingsmotor vauit een model kijkt kun je de onderdelen benoemen, vanuit een concept begrijp je hoe de onderdelen samenhangen en hoe storingen ontstaan.
4. kennis is de aanduiding over de mate waaarin gedachten, ideeën, concepten en modellen na oefening en studie tot geestelijk eigendom van de persoon in kwestie mogen worden gerekend .
En dan de model vs. concept discussie. Ik vertrek deze keer vanuit observatie.
In een van mijn projecten speelde een discussie na een fusie over het gebruik van referentiekaders. Mijn oude cliënt werkt met het door mij ontwikkelde Tricona assenstelsel voor organisatiediagnose, een concept waarin de drie met elkaar samenhangende vitale processen als polariteiten zijn uitgewerkt en waarin zichtbaar gemaakt kan worden wat symptomen zijn en wat uit die symptomen te zeggen is over de achterliggende kwaal en niet onbelangrijk: wat de oorzaak van de kwaal is (zie www.tricona.nl).
Vervolgens komt de nieuwe fusiepartij aan boord en zij gebruiken het INK model. Wat is het INK model: een ordening van de belangrijkste factoren in het voortbestaan van een organisatie: leiderschap, klanten, medewerkers, management, stakeholders, enz. De eenvoud van het schema en de duiding van de factoren spreken zeer aan en omdat meer mensen van eenvoud houden dan van ingewikkeld mag zich dit model in een grote belangstelling verheugen.
In de discussie die ontstond rond het vraagstuk met welk referentiekader verder te gaan heb ik aangegeven dat er wat mij betreft geen idiologische keuze gemaakt hoefde te worden. Het INK model is geen ontwikkelingsconcept maar een categoriemodel, een biblotheek van factoren, makkelijk om bijvoorbeeld voor benchmarking te gebruiken.Waarom voldoet het niet aan de term ontwikkelingsconcept: het is misschien wel een Gestalt, maar er zit geen samenhang in de factoren: wat gebeurt er in de overige factoren bijvoorbeeld als de medewerkers nauwelijks of slecht bestuurd worden, of als de klanten ontevreden zijn? Daar een antwoord op geven is overigens ook niet de pretentie van het model. In het model zit geen ontwikkeling ingebakken. Als het om onwikkeling gaat beschrijft de INK organisatie een aantal kwalitatieve fasen onder gebruikmaking van de factoren. Er zit in het INK model geen enkel polariteitenschema, het is dus in de zin van Goethe geen beschrijving van een levend organisme maar een (overigens goed gevulde) bibliotheek van organisatiefactoren. Als je alleen een ordeningsvraag hebt of je wilt je vergelijken (?) met een andere organisatie gebruik je het INK model. Als je iets wilt weten over de gezondheidstoestand van de organisatie zul je een concept moeten gebruiken waaruit de wordingsgeschiedenis van en de eventuele onbalans in de organisatie en de daarmee samenhangende gevolgen (van symptoom tot oorzaak) duidelijk te maken is.
Tot slot: vanuit een concept kan je ontwikkelen en met een model kan je ordenen.
Enfin, ik hoop dat ik niet te hard uit de lucht kwam vallen!
Leo van der Burg
Ik kan me nu iets voorstellen bij de drie kenmerken die Goethe geeft. In dit geval kan ik me heel goed iets voorstellen bij de begrippen Gestalt en Polarität. Maar ik kan me Willems opmerking over bruikbaarheid en onverwachtsheid ook goed voorstellen.
Wat ik dan weer zie in Goethe's levensprocessen, is een samenhang met Kant's categorische imperatief (de ander is geen middel, maar een doel.)
<b>Steigerung</b>, <b>Gestalt</b> en <b>Polarität</b>
Ik vraag me dan wel af of het zinvol is om een model te definiëren op basis van Goethe's levensprocessen. Als <b>Gestalt</b> stelt, dat je een levend wezen volledig moet beschrijven, dan kom ik in de problemen in bepaalde organisatorische situaties. Bijvoorbeeld bij het opstellen van een opleidingsplan (je zou het ook een model voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden kunnen noemen). Hoewel het belangrijk is, om de persoon waarvoor het opleidingsplan geschreven wordt, zo volledig mogelijk te beschrijven, gaat het aan het doel van een plan voorbij om alles te beschrijven. Sommige kenmerken van een persoon hebben geen enkele invloed op het doel van het plan. Bijvoorbeeld of iemand lichamelijk gehandicapt is (met uitzondering van ziende en horende handicaps) in samenhang met de soort kennis. Maar daarmee kom je weer uit bij het punt, dat niet de persoon het uitgangspunt is, maar de situatie. Het gaat er dus om dat je kijkt naar de wisselwerking tussen mens, die je zo volledig mogelijk beschrijft, en situatie.
In andere situaties ben ik het wel eens met Goethe, dat een volledige beschrijving van een mens of levend wezen terecht is. Je wilt toch voorkomen, dat je iemand tekort doet door alleen zijn goede of slechte eigenschappen te beschrijven.
Ik vind de definitie van <b>Polarität</b> wel een mooie, zeker als je het naast dualiteit plaatst.
Bij <b>Steigerung</b> heb ik wel het idee, dat het sterk samenhangt met de positie die je als waarnemer en beschrijver inneemt. Voor de ene persoon zal een bepaalde ontwikkeling wel Steigerung betekenen, terwijl een andere met een ander waardenpatroon het niet als Steigerung ziet. Waarmee je, denk ik, terugkomt bij <b>Gestalt</b>, als je iemand beschrijft, dan moet je zowel de goede als slechte kanten beschrijven, gebruikmakend van verschillende waardenpatronen en wereldbeelden.
<b>Behaviorism</b>
Ik bekijk de wereld zeker vanuit een soort ingewikkeld behaviorisme. Uiteindelijk is wat mensen doen, namelijk niet alleen ingegeven door wat ze willen bereiken, maar ook door welke mogelijkheden ze zien. Verder is veel gedrag sterk geautomatiseerd, zeker als het om cultureel gebonden gedrag gaat.
Daarmee wil ik niet zeggen dat de wereld behavioristisch van aard is. Het is gewoon het meest duidelijke en zichtbare model. Het is zelfs eigenlijk wel kunstig, dat er een wereld bestaat waarin de dagelijkse praktijk goed te beschrijven is met behavioristische modellen, waar bovenop nog een cognitief model geplaatst kan worden en daar bovenop kun je dan weer een geestes of ziels model plaatsen. Maar uiteindelijk zijn het maar modellen. De werkelijkheid is niet te vatten in één model, want als dat wel lukte dan was het model de werkelijkheid. Maar het kenmerk van een model is juist het uitkleden van de werkelijkheid om haar bevatbaar te maken.
Dus mijn behavioristische waarnemingen of modellen, zijn maar een deel van mijn verwondering over hoe de wereld in elkaar zit. Maar ik vind ze wel het beste passen, omdat ze impliciet ruimte maken voor de invloed die gevoelens op onze kennis en ons gedrag hebben. Wat dat betreft laten behavioristische modellen veel meer ruimte voor allerlei andere effecten en invloeden, dan cognitieve of goddelijke.
Ik vind het onderscheidt maken tussen concept en model, wel een goed idee. En zoals hij zegt hebben modellen vaak het gevolg dat ze discussies doodslaan. Maar dat ligt denk ik meer aan de mens als wezen, dat hij ziet dat hij heel veel tijd heeft gespendeerd aan iets wat in vijftien minuten uitgesproken had kunnen worden, dan aan het gebruik van modellen.
Ik denk alleen wel, dat modellen aan de basis staan van referentiekaders en concepten. De echte kunst is misschien dan ook wel om de eigen modellen zichtbaar te maken, te onderzoeken en te kijken op welke wijze ze gebruikt kunnen worden om bij te dragen aan concepten of de basis vormen voor het eigen referentiekader.
Overigens is wel uit onderzoek gebleken, dat mensen werken met modellen in ontwikkeling. Een voorbeeld dat je daarbij kunt nemen is hoe mensen af en toe misstappen van een trap of tegen een deur oplopen, waarvan ze verwachten dat die open is.
Ik wil je nog een keer proberen duidelijk te maken dat een model deductie veroorzaakt en een concept inductief werkt. Vooraf: het gaat bij ons onderzoek niet om goed of slecht maar om hoe het werkt.
In het voorbeeld van Van Gils gaat het er niet om dat de mens zo stom is zich in nuances uit te drukken wat ook in 15 min. zou kunnen. Het gaat om de nuances en bij de inzet van het model gaan die nuances verloren. In het INK model: je geeft het verschijnsel de plek waar het thuis hoort en dat is het dan.
Een concept loslaten op het gesprek veroorzaakt inzicht, er komt een verdiepende dimensie bij waarbij de nuances door het concept ons naar een meer gedetailleerd en samenhangend beeld leidt en nog niet geduide aspecten in de totaliteit toevoegen.
Een ervaring it mijn eigen praktijk. Als ik met een groep mensen de vraag onderzoek: waar hebben jullie in de organisatie last van? dan komen er reeksen en nuances van onvolkomenheden die ik als symptomen duidt. Als ik daarna aan de hand van het concept van de drie vitale processen en hun samenhang laat zien welke kenmerken koude organisaties hebben, welke hete organisaties en hoe evenwicht tussen die twee eruit ziet dan begrijpen mensen makkelijker wat er in hun organisatie aan de hand is, welke symptomen nog niet gemeld waren en wordt de vraag hoe is het zo gekomen? een makkelijke en vanzelfsprekende stap.
Dus als je het over criteria voor bruikbaarheid wil hebben:
voor mij moet een referentiekader zeker leiden tot begrip.
Wil je nieuwe dimensies van het vraagstuk laten zien en onderzoek naar de oorzaak en de oplossing van de kwaal mogelijk maken (i.p. van symptomen bestrijden) zijn concepten bruikbaar.
Wil je categoriseren of ordenen om na te gaan of je niets vergeet of om de organisatie met andere organisaties te vergelijken zijn modellen bruikbaar.
En dan nog even dit: ik zou je willen vragen waarom je zo nadrukkelijk afstand neemt van het trachten te begrijpen hoe innerlijke processen in mensen werken en vervolgens, als reactie op de context, tot gedrag leiden. Behavioristen voorman Skinner ruim voor zijn sterven: "Van de innerlijke mens weten we toch niets, dus waarom zouden wij ons daar druk over maken?". Daarmee laat hij m.i. duidelijk zien geesteswetenschap niet ter zake te vinden en ik vraag me af of jij er ook zo naar kijkt, getuige je opmerking over beperktheid van cognitieve of goddelijke effecten. Mijn laatste boek gaat juist over alle (samenhangende fysieke, psychische en geestelijke) effecten in het (binnen contexten) functioneren van mensen, zodat de waardigheid en het respect niet uitsluitend op de buitenkant (het gedrag) maar op identiteit (binnenkant en buitenkant) van mensen wordt gegrond.
Wordt vervolgd?
Leo van der Burg
Maar jouw idee om vanuit concepten met mensen aan de gang te gaan is denk ik een hele goede. Waarschijnlijk maken concepten mensen los van de modellen die ze hanteren, waardoor ze de kans krijgen om op basis van hun modellen de werkelijkheid te analyseren en begrijpen.
Wat dat betreft heb je gelijk, modellen worden gebruikt om te categoriseren. Maar de meeste mensen gebruiken modellen niet om de wereld begrijpelijker te maken, maar eenvoudiger en categoriseerbaar en gevoelsmatig veiliger. Wat dat betreft is het Polariteits begrip van Goethe wel een bruikbare, want je kunt ook twee modellen op de polen plaatsen en dan kijken wat er uit hun samenkomen ontstaat.
Ik ben eigenlijk helemaal niet voor het behaviorisme van Skinner of het daarvan afgeleidde scientific management van Taylor. Zoals je zegt stelt het behaviorisme de interne processen buiten spel. Ik kan me Skinners idee wel voorstellen, in zijn tijd ontbraken er gewoon duidelijke ideeën over de invloed van de innerlijke mens. Niet voor niets is daarna de cognitieve psychologie ontstaan, omdat er heel veel wetenschappers ontevreden waren met Skinners en Pavlovs ideeën. Maar uit onderzoek van de laatste jaren begint steeds duidelijker te worden, dat mensen sterk gedreven worden door automatische processen. Neem bijvoorbeeld de impliciete Associatie, waarbij duidelijk wordt, dat er een sterke discrepantie kan bestaan tussen wat mensen zeggen en geloven en doen. (https://implicit.harvard.edu/implicit/netherlands/research.jsp) Dit is eigenlijk precies wat Skinner bedoelde, wat mensen zeggen of geloven hoeft nog niet hetzelfde te zijn als wat ze ons laten zien, dus laten we maar niet meer kijken naar wat mensen zeggen en alleen kijken naar wat ze doen. Ik ben het niet met Skinner eens, dat je daarom maar het interne proces bij mensen moet loslaten en niet meer meenemen in je overdenkingen. Wat ik wel met Skinner eens ben, is dat je goed moet kijken naar hoe mensen zich gedragen. Als je namelijk tegen het gedrag van mensen ingaat, en bij je beslissingen afgaat op wat ze zeggen, dan kan de afstand tussen wat je wil bereiken en bereikt wel heel groot zijn. En daarmee kom je terug op Goethe's wens om de mens als Gestalt te beschrijven. Die Gestalt beschrijving zou ook de situatie waarin de te beschrijven persoon zich bevindt, moeten meenemen, zoals je zelf ook al zegt.
Ik ben dus geen pure behaviorist in de zin van Skinner, maar ik vind wel dat er handige ideeën zitten in het behaviorisme.
Dank voor je reactie. Wat is het by-the-way toch leuk om door deze internetmogelijkheid te ontdekken dat we als vakgenoten met dezelfde zaken worstelen. Het helpt mij in ieder geval uit de onbevraagde vanzelfsprekendheid te stappen door je nog eens expliciet af te vragen wat je voor impliciete keuzes maakt.
Je kijk op het behaviorisme spreekt mij aan als het gaat om gedrag en gesproken tekst bij mensen: wat je beweert moet uit je daden blijken, practice what you preache!
De omgekeerde redenering: uit je gedrag blijkt waarom en hoe je denkt en praat, gaat echter mank. Een mooi voorbeeld uit de relatietherapie: hoe kan ik nu zien dat je van mij houdt? Elk antwoord bewijst het en ontkent het in dezelfde zin. De polaire vraagstelling op welke terreinen wantrouw je mij en op welke heb je blind vetrouwen in mij laat de ruimte om het tussenliggende terrein van vertrouwen te verkennen en de balans te ontdekken.
Gedrag heeft volgens mij altijd drie voorfasen: 1. er is een bedoeling, 2. er is een uiting en 3. er is een effect.
Ik kan vaak pas achteraf zeggen wat mijn intentie was/is omdat mensen mij de vraag stellen: wat bedoelde je met je actie?
Over uiting kan je zeggen dat je niet altijd vaardig bent om duidelijk te maken wat je beoogd, gebrek aan de goede woorden, onmacht,angsten, foute voorstellingen, impliciete overtuigingen, enz., kortom het valt niet altijd mee om je bedoeling om te zetten in de beoogde zin.
En over het effect raak ik niet uitgepraat: een verhaal, een handeling, een vraag heeft een werking op iemand. Hoe die werking is kan ik niet vooraf bepalen omdat de ene mens de andere niet is.
Ik werd 43 jaar geleden verliefd op mijn huidige echtgenote: wat heeft deze fantastische ervaring veroorzaakt? Daar kom je met logische natuurwetenschappelijke verklaringen niet uit. Pas als je meer in elkaars identiteit (en dus niet alleen het gedrag) geïnteresseerd raakt ontstaat wat de Duitse taal noemt een Ahnung, een flauw vermoeden wat dat moet zijn geweest. Verder dan dat vermoeden kom ik niet maar het blijven zoeken naar elkaars identiteit/eigen aardigheden verdiept onze relatie steeds meer en maakt het effect diepgaander: we geven steeds meer betekenis aan onze relatie.
Daarom is voor mij in het kader van het zoeken naar bruikbaarheidstoetsen of criteria bij het werken met referentiekaders de volgende vraag relevant: verdiept het de zin en betekenis van de waargenomen verschijnselen, voegt het (nog) iets toe aan mijn kennis, vaardigheden en houding of niet?
Over identiteit gesproken, ik was blij met je laatste zin: volgens mij kun je alleen Norman Dragt zijn, en laat je inspireren door of houdt je bezig met allerlei zaken. Ik laat mij liever ook niet voorzien van etiketten, maar ik ben soms lid van iets, vindt sommige ideeën of geloofsopvattingen wat, voer werk uit als ontwerper of adviseur, maar ik ben in diepste zin:
Leo van der Burg
Zeer bijzonder om te zien hoe een artikel plots kan leiden tot een diepgaande discussie tussen een aantal lezers. Het lijkt erop dat jullie de lerende organisatie ter plekke inhoud aan het geven zijn. Ik moet zeggen dat de reakties mij wel verrassen, want ik had niet verwacht dat een artikel over de lerende organisatie zoveel los zou maken. het zet mij aan het denken. Zelf ben ik duidelijk van de economenschool, in de zin van dat ik vooral aan empirisch onderbouwde modellen de voorkeur geef en minder aan creatieve ideeen, hoe interessant ze ook mogen zijn. Bijvoorbeeld: een lerende organisatie, wat is dat dan eigenlijk en hoe werkt het als je dat voor mekaar wilt krijgen? De configuraties van Mintzberg, zeer leerzaam om te begrijpen hoe organisaties 'im grossen Ganzen' (ik blijf maar even bij Goethe) werken, maar kan je organisaties ook volledig als configuratie structureren? Ik betwijfel het. Neemt niet weg dat er enkele classics zijn die we dagelijks gebruiken en waarvan we wellicht al vergeten zijn dat ze werken of als model/concept zijn neergelegd, zoals de marketing mix (Kotler c.s.), de productlevenscyclus, BCG-matrix, Value Based Management, Value Creation, waardebepalingsmethodieken et cetera. Interessant blijft natuurlijk dat zelfs deze modellen indicatief zijn, en nooit de volledige waarheid voor alle organisaties en bedrijven kunnen dekken. Ik kom zeker terug op de lerende organisatie. De zoektocht naar de waarde van modellen/concepten e.d. gaat door, mede dankzij jullie inspanningen. Mijn dank daarvoor.
vriendelijke groet,
Gyuri
Ik zou het graag met je eens zijn, dat we onze bedoelingen met ons gedrag n.a.v. vragen van anderen kunnen benoemen. Het vreemde is echter, dat veel gedrag, als er een verklaring voor gegeven moet worden, pas op dat moment van verklaren een verklaring krijgt. Ons brein gaat dan zitten fantaseren over de redenen voor het gedrag. Dit geldt natuurlijk niet voor al ons gedrag. Maar zeker het onbewuste gedrag dat we vertonen, heeft op het moment zelf geen echte reden. Dat het ons brein blijkt te zijn, dat er niet tegen kan om iets onverklaards te laten, blijkt uit hersenonderzoek. Er zijn eigenlijk twee overduidelijke voorbeelden te geven.
Ten eerste het geven van verklaringen voor gedrag, bijvoorbeeld lachen, dat een gevolg is van het stimuleren van een hersengebiedje. De mensen zijn zich volledig bewust van het feit, dat hun reactie een gevolg is van de stimulans. Hun brein komt op de vraag waarom er gelachen werd, echter met de verklaring, dat de dokter een grappig gezicht trok, of dat een schaduw op de muur ze aan iets grappigs deed denken.
Ten tweede een psychische aandoening met de naam: Capgras syndroom. Dat is een ziekte waarbij iemand gelooft, dat de mensen in zijn omgeving waarmee hij al langere tijd een persoonlijke relatie heeft, niet die mensen zijn. De verklaring is dat ze zijn overgenomen door buitenaardse wezens. Ons brein blijkt op dat moment niet te denken: “kan dat???? En: “Is er niet iets mis met mij???? Maar het brein houdt graag de vreemde gedachte op, dat de ander niet degene is, die hij zou moeten zijn. Dit syndroom schijnt een gevolg te zijn, van de beschadiging van het systeem, waarbij allerlei kenmerken van een persoon, bij elkaar gebracht worden. Je herkent dus wel het uiterlijk, maar hebt er geen emotionele binding mee. En door het ontbreken van de emotionele component, wijst je brein dus de herkenning af.
Een apart model moet ik toegeven, van hoe het in ons brein er aan toe gaat. En zeker eentje waarbij de eigenheid van de persoon die het syndroom heeft weggelaten wordt. Het voordeel van dit model is wel, dat het inzicht geeft in het feit, dat je niet alles moet geloven, wat je eigen brein je ingeeft. Een beetje gezond wantrouwen, tov je eigen brein schijnt wel zinnig te zijn.
Je zou hier natuurlijk die polariteit op kunnen toepassen: kennis van de werking van je brein en gedrag dat je van jezelf waarneemt, levert inzicht in wanneer je bewust of onbewust reageert.
Want dat is uiteindelijk wel iets wat we kunnen: We kunnen kiezen om bewust of onbewust op situaties te reageren.
Bij deze nog mijn wens voor 2007, dat al jullie wensen voor het komende jaar uit mogen komen.
Heel herkenbaar denk ik. Onze kennis over organiseren en managen is voor een groot deel opgebouwd uit dat type modellen. Als men vervolgens de verschillende aandachtsgebieden verbindt door lijnen, pijlen, feedback-loops of meer centraal gepositioneerde categorieen zoals de Shared Values in het 7S model dan wordt er een samenhang gesuggereerd die in de praktijk nauwelijks te bespeuren is maar wel op het verkeerde been kan zetten. Zoals de verwoede pogingen om ‘shared values’ tussen de oren te krijgen. Pogingen die heel vaak stranden omdat ze op foute basis veronderstellingen zijn gebaseerd.
De oproep van Leo om gebruik te maken van een paar vertrekpunten of principes die recht doen aan de levende natuur vind ik terecht. Maar dan? Bij welke principes kom je uit? Ik herken Leo’s afwijzing van statische categorieen. Een organisatie is dynamisch, in voortdurende ontwikkeling. Maar wat ontwikkelt zich? Het systeem, de techniek, de markt, de klant, het doelsubsysteem, de 7 S’n of de 9 categorieen van INK? Verwarring alom!
Organisaties zijn voor mij relatienetwerken; ik kijk vooral naar de kwaliteit van de menselijke relaties. Ik heb het in mijn werk ook over mensen, over groepen en over teams niet over actoren, subsystemen of stakeholders.
Hoe kan je relaties het beste typeren? Op het meest abstracte niveau als: een dynamische spanningsbalans tussen de interdependenties die mensen ervaren vs de autonomie die ze willen; minder abstract: tussen centraal vs decentraal, nog minder abstract: tussen sturing vs zelforganisatie. En zo maar door tot je, steeds concreter, uitkomt bij de meer horizontale relaties tussen en binnen teams ‘eigen belang vs gezamenlijk belang’ en meer verticaal tussen bazen en medewerkers ‘top down vs bottom up’ of ‘sturing vs eigen verantwoordelijkheid’. Ik denk dat ik hiermee een eigen invulling geef aan wat Leo het denken in polariteiten noemt.
Het is overigens maar zeer zelden dat ik mijn referentiekader zoals hier, heel bondig, probeer duidelijk te maken. Waarom niet? Omdat het op deze manier heel moeilijk te begrijpen is. Het komt pas tot leven als ik het gebruik om de problemen die ik in de praktijk tegenkom te beschrijven. In de meeste artikelen die ik geschreven heb gebruik ik het impliciet. Prima zo, het is per slot van rekening een middel dat zijn nut moet bewijzen in het beter aanvatten van de problemen van het samenwerken, managen en organiseren.
Heb ik dit referentiekader zelf bedacht; welnee. Ik heb het geluk gehad tijdens mijn studie Nobert Elias te ontmoeten. Elias was een historicus maar ook een socioloog en een psycholoog. Hij was zeker geen econoom of bedrijfswetenschapper maar zijn studies over de ontwikkeling van de samenleving gedurende de afgelopen milennia zetten mij op het spoor. Zijn manier om de ontwikkeling van samenlevingen beter te begrijpen heb ik gebruikt als fundament voor mijn denken over organisaties. Waarom? Omdat het mij keer op keer hielp om beter te snappen wat er aan de hand was; ‘beter’ dan met de andere denkmodellen die mij ter beschikking stonden. Hoe bestaat het? Maar zo ging het wel. Dat wil overigens niet zeggen dat er geen andere auteurs waren die mijn denken stimuleerden bijvoorbeeld de configuraties van Minzberg, de ontwikkelings modellen van Greiner en Lievegoed, het unit management van Wissema en het differentiatie en intergratie concept van Lawrence en Lorsch.
Ik heb het idee dat we met onze kennis over organisaties nog in een vroegwetenschappelijke fase zitten. Met alle kenmerken die daarbij horen: grote verwarring, scherpe concurrentie tussen aanhangers van uiteenlopende modellen en concepten, de waan van de dag, hype na hype, veel ruimte voor magiers die beweren dat ze van lood goud kunnen maken, en profeten die volhouden dat verwetenschappelijking er niet in zit, de ware aard van de mens leent zich daar immers niet voor.
Uiteindelijk zit, wat mij betreft, de wijsheid van een referentiekader, concept of model in het doen. In de sfeer van het doen gebeurt er erg veel; door vaklui wel te verstaan die zich nauwelijks om conceptuele discussies bekommeren. Logistieke problemen worden opgelost, stafdiensten worden afgeslankt, organisaties worden afgeplat, ERP systemen worden ingevoerd, teams gaan resultaatgerichter werken, leveranciers worden goed gescreend en komen op een ‘short list’, conflicten tussen en binnen teams worden bijgelegd, intranetten verspreiden relevante informatie, kennis wordt opgeslagen in een database, verkopers krijgen een verkoop training, men gaat outsourcen, de strategie wordt aangepast aan de marktontwikkelng, met een paar klanten wordt een interessante innovatie bedacht, etc. etc. Daar gebeurt het eigenlijke werk. Met meer of minder succes. De concepten die kennelijk bijdragen tot ‘meer succes’ zullen op den duur boven het maaiveld uitkomen. De uitwisseling van ervaringen op internet zal, zo vermoed ik, dit proces versnellen.
Tjong, tjonge, het valt niet mee mijn visie in kort bestek te verduidelijken. Petje af voor de bijdragen van Leo, Norman en Gyuri!
Interessant gezichtspunt dat je aandraagt als het gaat om het doen en de lijst aan activiteiten die je daar bijvoegd. De vraag die ik daar eigenlijk bij op voel komen: waarom is dat allemaal gaande, al die activiteiten, al die doende mensen met elkaar.
Ik werk zelf altijd met een drieslag als het gaat om het bestaan van organisaties: organisaties moeten nut, zin en reden hebben. Anders gezegd: organisaties leven bij de gratie van zin en nut en dat geeft hun reden van bestaan.
Zin heeft voor mij te maken met de polariteit van geestelijke uitgangspunten en materiële condities, de belangrijkste aspecten van de identieit van de organisatie.
Nut heeft te maken met de polariteit tussen produktgericht en klantgericht, deze polariteit is de essentie van het primaire proces tussen produceren en consumeren.
Reden is voor mij de polariteit tussen het persoonlijke en het gemeenschappelijke, de kern van de sociale processen.
In het zeldzame geval dat er evenwicht is in het geheel (Gestalt)en tussen deze polariteiten (Polarität) spreken we over een organisatie in balans. Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling (Steigerung) en werken aan die ontwikkeling volgens mij door iedere keer -lerend of niet- uit de onbalans tot evenwicht van het geheel te komen.
Dat brengt mij tot een volgende beoordelingsfactor voor referentiekaders voor organisaties:
ze moeten wat mij betreft gefundeerd zijn op of een bijdrage leveren aan de zin, nut en reden van bestaan van organisaties. Als dat niet het geval is wordt een bijdrage geleverd aan zinloosheid, nutteloosheid en sociale drukte in de organisatie. Men is van de straat...
Zou dit helpen?
Leo van der Burg
Ik merk bij mezelf een voortdurend probleem om helder te krijgen wat dualiteit en wat polariteit omhelst. Waarschijnlijk is dualiteit ook veel makkelijker te hanteren, omdat het een eenvoudige analyse mogelijk maakt. Simpel gezegd: Je bent voor of tegen me.
Zo lijken bepaalde paren die Willem noemt mij veel meer dualiteiten, bijvoorbeeld top vs bottom of persoonlijk vs gezamenlijk belang. Terwijl product en klant van Leo mij meer overkomt als een polariteit. Bij dualiteiten voel ik veel meer een strijd tussen de twee begrippen opkomen, misschien ook wel door het gebruik van versus, waar ik bij een polariteit veel meer een gevoel van zoeken naar wederzijds voordeel krijg.
Misschien is het voorbeeld van Willem over shared values en het niet tussen de oren krijgen wel een goed voorbeeld van dualiteit. Waarbij shared values staan tegenover eigen values, terwijl je eigenlijk een polariteit wilt van bedrijfs en persoonlijke waarden, waar dan waarschijnlijk die shared values opeens uit te voorschijn komen. Misschien is dat ook wel het tekort aan veel management modellen. Hun probleem is niet dat ze categoriseren, maar dat ze dualiteit creëren. Het is wel zo of niet zo, als beschreven in het model. Een model zou dus geen problemen hoeven veroorzaken als het een polariteit vormt met de werkelijkheid. Model en werkelijkheid leidend tot meer inzicht. Inplaats van het model opleggen aan de werkelijkheid of de werkelijkheid opleggen aan het model.
<b>Menselijkheid</b>
Wat me in ieder geval opvalt aan zowel de reacties van van Willem als Leo, is dat de menselijkheid er in naar voren komt. Organisaties zijn mensenwerk en waar mensen werken, vind je regels waarmee geprobeerd wordt om het werken met elkaar makkelijker te maken. Als die regels echter uitgaan van dualiteit, bv top vs bottom, dan creëer je weerstand. Als die regels uitgaan van polariteit, bv uitzicht en inzicht, dan creëer je samenwerking.
<b>Model gebruik</b>
Ik heb me de afgelopen dagen een beetje het hoofd lopen breken over welke modellen ik hanteer. Het belangrijkste is eigenlijk het cultuur model van Hofstede, die uitgaat van symbolen, helden, rituelen en waarden of van Trompenaars, die het heeft over artefacten, waarden en impliciete basisaannames. In beide modellen gaat het om de relaties die cultuur mogelijk maakt tussen mensen. Hofstede heeft zijn model natuurlijk vervolgens wetenschappelijk uitgewerkt op vijf dimensies en het is dus een schitterend analyse instrument geworden. Wat natuurlijk ook een heerlijk veilig gevoel geeft voor iemand zoals ik, die een sterke neiging heeft tot analyse. Trompenaars zet zijn cultuur model veel meer op vanuit het polariteitsprincipe. De 7 aspecten op basis waarvan je culturen kunt herkennen volgens Trompenaars, komen voort uit oplossingen voor problemen die mensen in groepen tegenkomen. Iets waardoor het model voor mij als analyticus al snel moeilijk hanteerbaar wordt, hoewel het in de praktijk veel bruikbaarder is om mensen van verschillende culturen bij elkaar te brengen. Want uiteindelijk herkent iedereen problemen en oplossingen.
Het model van Hofstede heb ik bijvoorbeeld gebruikt om een test te ontwikkelen, om te kijken of een organisatiecultuur wel opleidingsgericht is. Helaas biedt zo'n analyse natuurlijk geen uitweg, naar een oplossing om een meer opleidingsgerichte cultuur te krijgen, het creëert namelijk dualiteit.
In die zin heb ik hier dus ook weer iets geleerd, dat een test pas zinvol is, als dat leidt tot inzicht voor een oplossing (de polariteit: kennis over jezelf en je probleem leiden tot een uitweg uit je probleem). Benoemen kan soms een eerste stap zijn, maar leidt vaker tot weerstand dan tot het zoeken van oplossingen.
Een ander model is het 7 stappenplan van Broad en Newstrom om te komen tot opleiden met rendement. Wat me daarbij in samenhang met het cultuur model van Hofstede, wel duidelijk is geworden, is dat je niemand binnen een organisatie, die betrokken is bij een opleiding buiten moet sluiten. Maar het belangrijkste in sommige culturen is wel, dat je van tevoren weet wie de meeste macht heeft om een opleiding te laten slagen of mislukken.
De voorbeelden in mijn eerder reactie komen tot stand omdat tal van mensen in de betreffende organisaties het idee hebben dat dit nuttig en zinvol is. Is dat niet genoeg? Door wie zou je anders willen laten beoordelen of er een nuttige bijdrage geleverd wordt?
@ Norman Dualiteit, polariteit, paradox, dilemma het is zoeken naar goede termen. Geen wonder dat we daar mee worstelen. De dualiteiten of polariteiten die ik signaleer worden vaak ervaren als tegengestelde krachten in de relaties tussen mensen. In een team bijv. is een besef van wederzijdse afhankelijkheid en tegelijk zijn er individuele belangen die soms haaks staan op de belangen van anderen in het team. Kiezen voor een van de 2 polen is maar zelden een oplossing; hoe meer we de 2 polen bij elkaar brengen des te beter voor team en individu. Dat snapt iedereen maar ga er maar aan staan.
Toch lukt dat soms. En ik wil graag begrijpen hoe dat werkt. De concepten en de interventies die daarbij helpen daar gaat het mij om. Voor het beter doen fuctioneren van een team denk ik bijv. aan feedback vaardigheiden met als hulpmiddel de kernkwadranten van Ofman of de inzichten en vaardigheden die bij effectief onderhandelen passen of het model van Lex Bos om via beeld- en oordeelsvorming in een team tot een goed besluit te komen.
Welnu, zijn in dit voorbeeld van een team de relaties tussen mensen te typeren als polariteiten, dualiteiten of spanningsbalansen. Hoe langer ik erover nadenk hoe meer ik hiertussen twijfel. Wel blijf ik een spanning in de relaties zien tussen de cooperatieve en de competitieve impulsen. Een spanning die werkbaar moet blijven maar ook kan escaleren. Maar eveneens kan aanzetten tot constructieve energie waar het hele team mee gebaat is.
Of het nu om polariteiten, dualiteiten of iets anders gaat wordt bij voortgaande twijfel voor mij minder belangrijk. Bij twijfel niet inhalen! Zien en doen wat werkt om een team op het goede spoor te krijgen daarin zit voor mij dan veel meer de waarde en de wijsheid. Het concept dat ondertussen blijft staan, ook in het voorbeeld van het team, is het netwerk van afhankelijkheden én eigen belangen die mensen in hun onderlinge relaties binnen en buiten het team ervaren. Ik heb de ervaring dat als je daar geen oog voor hebt je de plank goed mis kan slaan.
Als het gaat om dualiteit of polariteit, dan denk ik dat het te maken heeft met de mogelijkheid om twee factoren los van elkaar te zien of juist niet. Twee factoren die elkaars bestaan uitsluiten zou ik een dualiteit noemen, terwijl ik twee factoren die zonder elkaar geen zin van bestaan hebben een polariteit zou noemen. Een dualiteit is dan water en vuur. Terwijl een polariteit team- en eigenbelang is.
<b>Model gebruik</b>
Wat betreft het begrijpen van de werking van succesvolle samenwerking, is denk ik een goed model voldoende. Maar om het werkend te krijgen kom je dus uit op wat Leo concepten noemt. Je zult het model moeten nemen en het toepassen op de werkelijkheid, niet om de werkelijkheid te dwingen, maar om je invloed te vergroten. Een beetje zoals in dat artikel over veranderen, waar vier punten gesteld worden voor verandering. om te beginnen wees radicaal, terwijl je tegelijkertijd voor een nieuw wereldbeeld of zelfbeeld zorgt, vervolgens doe het snel en zorg voor successen en terwijl je bezig bent ondersteun de verandering op de noodzakelijke punten.
<b>Veranderen en modellen</b>
Als ik naar die vier punten voor veranderen kijk, dan zie ik vervolgens bepaalde overeenkomsten met de vijf disciplines die Peter Senge ziet voor een lerende organisatie. De eerste die opvalt is het wijzigen van het wereldbeeld. Senge noemt dat "wereldbeeld delen" en "gezamelijke visie". Jij noemt bijvoorbeeld het kernkwaliteiten model van Offman, wat ik vooral zie als een model om mijn persoonlijke ontwikkeling te ondersteunen. Hoewel het ook goed bruikbaar is als een model om mensen te helpen zich open te stellen voor het gedrag van anderen. Zeker als mensen zich op allerlei manieren irriteren aan elkaar. Je kunt het dus gebruiken om mensen anders naar de wereld te laten gaan kijken.
Een tweede samenhang met het "model" van Peter Senge (mag je vijf disciplines wel een model noemen?) is het persoonlijke meesterschap en teamleren en het ondersteunen van de mensen binnen het veranderingsproces. Ook daarbij kun je natuurlijk gebruik maken van Daniel Offmans kernkwadrant, onderhandelingstechnieken en feedback leren geven. Terwijl je eigenlijk met al die modellen bezig bent een gezamenlijk wereldbeeld te scheppen of misschien zelfs wel een nieuw wereldbeeld.
<b>Sterke en zwakke punten kennen</b>
Wat ik in veel praktijk situaties herken is niet zozeer de noodzaak om persoonlijke belangen af te wegen tegen teambelangen of ze op elkaar af te stemmen. Ik zie eerder de noodzaak om een evenwichtig team te krijgen, daar kun je natuurlijk Belbins negen rollen voor nemen. Maar wat ik van Belbin's idee veel belangrijker vind, is het adagio: “ken uw eigen zwaktes en de sterktes van uw collega teamleden.??? Ik denk dat het daar mis gaat bij de meeste teams. Te vaak willen alleen maar dezelfde type persoonlijkheden plaatsnemen in een team. Of te vaak groeit een team langzaam maar zeker van een heterogeen naar een homogeen team. Vervolgens komt het Abilene paradox om de hoek kijken, waarbij mensen om de lieve vrede te bewaren, nooit hardop zeggen hoe ze zich echt voelen. En opnieuw kun je dan het kernkwadrant, feedback regels en onderhandelen gebruiken om het team weer op de rails te krijgen.
Maar waar het bij teams wel eens goed mis zou kunnen gaan is het ontstaan van een cultuur, die leren tegenwerkt (geen delen van wereldbeelden of jezelf professioneel en persoonlijk ontwikkelen of als team willen leren) en die de ontstane teamvisie oplegt aan nieuwe leden. Daarom is het, denk ik, ook belangrijk dat managers durven ingrijpen in een team, niet door mensen te wisselen, maar door een nieuw wereldbeeld te introduceren, door voor ondersteuning te zorgen, door het team een radicaal nieuwe opdracht te geven, door de verandering snel te laten verlopen. Dat vraagt natuurlijk een hele andere houding van managers, dus zij zullen zich juist dan moeten richten op die vijf disciplines van Peter Senge: zie ik het nog wel goed en heeft iemand anders een ander beeld en wil ik proberen om dat andere beeld te begrijpen? Wil ik mijn visie delen met anderen? Wil ik mezelf nog wel ontwikkelen? Wil ik goed feedback leren geven? Wil ik begrijpen dat mensen zekerheid zoeken, door hun zwaktes te ontkennen? Wil ik de wereld bekijken als systeem? Wil ik samen met het team leren?
<b>Doen zonder te bewust te leren</b>
Ik kan me dus heel goed voorstellen, dat je ervaring is, dat mensen die geen oog hebben voor de belangen van anderen, de plank misslaan. Maar ik vraag me af of dat ligt aan het geen oog hebben voor die onderlinge relaties of het missen van een bepaald moment in de ontwikkeling van een team, waarop de ingreep redelijk klein was geweest en het effect het grootst om het team bij haar doelen te houden. Want goed bezien is een team waar iedereen een afweging maakt tussen het eigen- of teambelang, natuurlijk geen team meer. Of je moet stellen, dat een groep mensen die allemaal hun eigen belang nastreven of voortdurend de afweging maken tussen eigen- en teambelang een team is.
Een derde mogelijkheid is de volgende.
Mensen als sociale wezens kijken voortdurend naar elkaar. Om te beginnen om te zien of ze dezelfde culturele achtergrond hebben (vandaar dat veel Nederlanders het moeilijk vinden om om te gaan met allochtonen uit het Middenlandse zeegebied van de eerste generatie). De motivatie daarvoor ligt natuurlijk bij wat Maslow noemde onder: voeding, veiligheid, erkenning en liefde. Maar daarnaast kijken ze ook voortdurend of de ander iets doet wat zij na kunnen doen (vandaar dat je een organisatie kunt binnenstappen en het gevoel kunt krijgen mensen die daar werken te kunnen typeren als medewerkers van die organisatie.) Dat kijken om “na te apen??? gebeurt niet bewust, maar juist heel erg onbewust, het is namelijk iets wat we vanaf onze geboorte kunnen en gebruiken om ons aan te passen aan onze sociale groep. Er blijken zelfs neuronen voor te zijn in onze hersenen. De personen die we daarbij als eerste in de gaten houden, zijn de mensen in een machtspositie, ouders, oudere broers of zussen, ooms en tantes, leerkrachten, managers.
Dus een manager die zijn eigen belang nastreeft, zal plots ontdekken, dat zijn medewerkers hun eigen belangen nastreven, dat is namelijk wat ze onbewust hebben herkend als wat er van hun verwacht wordt. Als je als manager mensen wilt, die zowel het team- als eigenbelang in evenwicht weten te houden, dan zul je zelf het voorbeeld moeten geven en vooral niet denken, dat mensen dom zijn en niet zullen ontdekken dat je voor jezelf bezig bent. Na meerdere managers die na een paar jaar vertrekken naar een “betere??? positie, krijgt zelfs een blinde wel het beeld dat je maar beter voor jezelf kan kiezen, dan voor de organisatie.
Dit kijken om na te apen, heeft nog een ander effect. Mensen die heel goed zijn in het onbewust na-apen van anderen, worden leuker gevonden door mensen die nageaapt worden. De hele verkoopwereld heeft het niet voor niets over “rapport??? kweken, door te spiegelen, je aan de spreekstijl van je gesprekspartner aan te passen, door zijn luisterstijl te volgen, door zijn koopmotivatoren te benadrukken.
Ik denk dat daar ook het idee van Covey vandaan komt, dat je moreel leiderschap moet ontwikkelen en niet officieel leiderschap. Het probleem is alleen, dat het heel moeilijk is om moreel te handelen vanuit bewust eigen belang. Moreel handelen houdt schijnbaar in, dat je instaat bent een afweging te maken tussen algemeen/team- en eigenbelang op vooral een onbewust niveau. Het moet schijnbaar een deel van je wereldbeeld vormen, zodat het in al je gedrag terugkomt en je er niet voortdurend over hoeft na te denken.
<b>Hoe kwamen we hier terecht</b>
Ik geloof dat je zei, dat je wilde begrijpen, hoe polariteiten werken. En misschien heb je daar wel de spijker op de kop geslagen met je voorbeeld van teambelang en eigenbelang. De begrippen zijn de uiteinden van een polariteit. Als ze niet samenkomen, gaan ze zich als dualiteit gedragen en komt er niets uit. Als het teambelang gaat prefeleren, dan loopt een team zich dood op een wereldbeeld, dat losstaat van de werkelijkheid (extremisme). Als het eigen belang gaat prefeleren, dan is er geen team en een individu zal nooit hetzelfde kunnen realiseren als een team. Uiteindelijk is er dus wel degelijk een “I in Team???, het is alleen het moment waarop dat “I??? wordt toegepast dat belangrijk is. En waarschijnlijk is dat precies op de momenten dat je je sterke kanten kunt inzetten voor het team en jezelf. Waarmee je terug bent, lijkt mij, bij wat Peter Senge zijn vijf disciplines noemt om te komen tot een lerende organisatie.
<b>Epiloog</b>
Als ik af en toe te grote sprongen heb gemaakt, waardoor mijn verhaal onduidelijk wordt, dan hoor ik het graag. Eén van de nadelen van hoogbegaafdheid is nog altijd, dat het “grote stappen snel thuis??? model probleemloos wordt toegepast. Waarbij ik zelf heel goed begrijp wat ik bedoel, terwijl ik het echte doel uit ogen verlies, namelijk begrijpelijk zijn voor anderen. Overigens word ik dan weer wel gedekt door Covey, die zegt om eerst te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden. :-)
In je reactie voer je onder meer een pleidooi voor het model van Senge met de 5 disciplines voor de lerende organisatie. Mijn vraag erbij is: Waar werkt dit? Senge heeft met dit concept een grote bekendheid en veel navolgers gevonden. Maar ik ben nog nooit een organisatie tegengekomen waar men daadwerkelijk met de 5 disciplines een lerende organisatie had gerealiseerd of zelfs maar een eindje gevorderd was.
Je merkt wel aan mijn vragen dat voor mij de toets bij uitstek voor een beter concept de vraag is: Wat zijn de ervaringen ermee? En werkt het? Zonder deze vraag en toets krijgt het slijpen aan concepten een eigen dynamiek. En wordt het steeds meer een filosofische discussie. Dat kan ook interessant zijn maar in ieder geval voor mijzelf minder bevredigend.
Over het werken met modellen en concepten. De vraag: waar wordt er met een bepaald model gewerkt en wat zijn de ervaringen, geeft mij nog niet het antwooord op de kwaliteit van het model.
Voorbeeld: als ik in een groep aan het werk ga met het model van de organisatie als een tube tandpasta dan zal het mij misschien lukken de mensen te begeesteren en het gevoel te geven dat er een fundamenteel ander beeld van de organisatie is gebracht dan het beeld waar men mee leefde. Gevolg: ik kan op mijn website vermelden de weg gevonden te hebben om organisaties uit bepaalde dillemma's te verlossen door de Toothcream Approach. Goede ervaring en het werkt! Gekookte lucht zonder stank!
Ik vind dus, Willem, dat je iets te snel de geesteswetenschappelijke benadering van de kwaliteitsvraag aan de kant zet. Ik heb in een eerder bericht aangegeven dat wat mij betreft kwaliteitsvragen m.b.t. modellen en concepten een vraag naar het vinden van de onvermijdbare en levende principes achter de fenomenen is (zoals de Goetheaanse principes) en niet het in een willekeurige volgorde categoriseren van van factoren. Ik geef toe: dit klinkt me een partij abstract maar ik zie het niet anders. Ik denk ook niet dat een democratisch proces de kracht van modellen en concepten aan het licht zal brengen. En ook in een Idolsproces zie ik geen heil.
Als ik een voorbeeld mag geven van zulke onvermijdbaar principes: ik ben er van overtuigd (axioma)dat ieder mens in zijn of haar leven streeft naar het ware, schone en goede. Ik beweer nogal wat: ieder mens? Ja ieder mens zoekt, maar of hij/zij het vindt en hoe hij/zij het vindt is vers 2. Dan ga ik even verder: voor de waarheid is denken het belangrijkst, voor de schoonheid het gevoel en voor de goedheid de wil, het goede moet nl. gedaan worden. Mijn ervaring is als ik een lezig geef er maar drie soorten vragen bij toehoorders te vinden zijn: klopt het wat verteld wordt, heb ik er (met het thema of de spreker) iets mee of wat heb ik er aan voor morgen. Als ik dan eerst mijn gehoor vraag: waarom bent u vanavond gekomen, dan schrijf ik hun vragen op in categorie a, b of c. Vervolgens merk ik met mijn gehoor op dat er die avond in hoofdzaak c. vragen worden gesteld. En dat kan mensen aanzetten om nog eens na te gaan ... enz.
Als ik dan verder 'filosofeer' dan leg ik een verbinding met het ware, schone en goed als het gaat om organisaties. Bestaan die in feite ook niet bij de gratie van het dienstbaar zijn aan het ware, schone en goede? Mensen gebruiken een organisatie voor het eigen zoekproces naar het ware, schone en goede.
Wat zijn dan de drie kernprocessen in elke organisatie. In elke? Ja in iedere organisatie zijn er drie vitale processen: het primaire proces (goedheid), het sociale proces (schoonheid) en de identiteit (waarheid). Zijn er nog meer kernprocessen? Neen , bij grondige studie blijken er niet meer te zijn dan deze drie. Enzovoort enzoverder.
Welnu, beste Willem, zo start een geesteswetenschappelijk proces waarin steeds meer dimensies zichtbaar gaan worden, de samenhang (Gestalt) overeind blijft, ontwikkelingswetmatigheden (Steigerung) zichtbaar worden en levensspanningen (Polarität) voelbaar en werkzaam worden. En je bijvoorbeeld ineens drie dimensies ontdekt waaraan de dingen des levens moeten voldoen: het moet zin hebben, meer duidelijkheid over echte strevingen en mogelijkheden van de ander of mijzelf opleveren; het moet nut hebben, iets opleveren waar ikzelf of anderen beter van worden; het moet een reden hebben, uit de polariteit tussen zin en nut moet duidelijk zijn of worden of het al of niet uit te leggen is aan mijzelf of anderen.
Dus laat ons verder zoeken naar die principes in de modellen en concepten. Overigens, in het nieuwste boek 'Presence'van Senge e.a. zie ik dezelfde geesteswetenschappelijke benadering. P.Senge en C.O. Scharmer werken in dit boek met en verkennen de U-procedure, een proces dat het NPI al in de vijftiger jaren in vele dimensies heeft neergezet.
Leo van der Burg
PS De kernkwadranten zijn in oorsprong niet van D.Offman maar van de Duitse psycholoog Schultz von Thun (boeken 'Mit einander Reden'1,2 en 3 1981!)
Waarom het niet lukt, dat is eigenlijk moeilijk aan te tonen. Hoewel eentje duidelijk naar voren komt: middelmanagement wil haar machtspositie niet opgeven. Of zoals je zei: als je niet gevoelig bent voor het netwerk van belangen binnen een organisatie, dan sla je de plank mis. En ik geloof dat bij veel organisatie verandering, juist de plank van het middenmanagement mis- of overgeslagen nwordt.
Verder zijn zowel de lerende organisatie als zelfsturende teams natuurlijk organisatiekundige hypes geweest en de meeste hypes zijn nog nooit succesvol blijven hangen. Ten eerste natuurlijk omdat ze gezien worden als een soort Haarlemmer olie voor organisatieproblemen. Waarbij die problemen niet grondig bestudeerd worden op hun oorzaak. Ten tweede omdat hypes dualiteit creëren in de gedachtenwereld van de meeste organisatieleden: Ik ben hier en ik moet daar naartoe. Ik zie niet in hoe ik daar kom, dus kan het niet. Of de variant die Leo noemt: Wat heb ik er morgen aan? Ten derde omdat hypes het nieuwste te verkopen product zijn voor een aantal organisatieadviesbureaus. Het lijkt een beetje op de zeepreclame: <i>Nu nog beter, vernieuwde organisatiestructuren. Laat uw organisatie nog meer winst maken, door nu de lerende organisatie in te voeren.</i> Helaas betekent dat ook, dat zulke bureaus bij de volgende hype, de oude hype laten vallen. Hoewel dat in meerdere gevallen ook de schuld is van de opdrachtgevers, die de om de Haarlemmer olie behandeling vragen. Ten vierde omdat de bedenker van de hype, vaak verder gaat en een aantal jaren later met een nieuwe hype komt (zoals Gyuri dat ook al zei in zijn stuk op managementsite). Of de bedenker gaat verder en laat zijn eigen hype door andere mensen verkopen en uitwerken. Misschien is dat ook wel de reden voor het succes van Covey's model, hij blijft zijn eigen product trouw en blijft het verkopen en ondersteunen en vernieuwen. En het past natuurlijk in ieder ander beschikbare model, omdat het persoonlijke eigenschappen zijn en geen organisatie kenmerken.
<b>Waarom het model van Senge?</b>
Mijn inbrengen van het vijf disciplines model van Senge, was eigenlijk niet meer dan een terugkomen bij de orginele start van dit blogje en bijbehorende reacties. Ik ben het namelijk met je eens, dat het de praktijk is, die bepaald of een model werkt. Ook al zou het model een perfecte weergave zijn van de werkelijkheid. Als niemand in de werkelijkheid er voordeel van heeft, dan is een model niets meer en niets minder dan een mooi schilderij. Mooi om te zien, leuk om aan de muur te hangen en dan heb je het gehad. Je kunt alleen geld verdienen met schilderijen, als je er heel veel van hebt en een gallery of museum kunt beginnen. En dat is iets wat zelfs een model een schilderij niet kan nadoen.
<b>Toepasbaarheid</b>
Wat ik hier wel uit meeneem, is dat voor het succes van een model, het makkelijk toepasbaar moet zijn. Het moet direct aangrijpingspunten hebben in de persoonlijke mogelijkheden van een modelgebruiker. Als het buiten de mogelijkheden ligt, dan kan het nog zo'n goed model zijn, of het mag een werkbaar concept zijn, maar de gebruiker zal er niets mee kunnen. Waarmee ik terugkom bij het model voor verandering: <i>Als een model leidt tot een ander wereldbeeld, dan heeft het meer kans van slagen. Als het daarnaast ook nog eens snel tot successen en veranderen leidt, dan wordt de kans van slagen nog groter. En als je de verandering ondersteunt, dan ben je eigenlijk al veranderd.</i>
In die zin zie ik ook verbanden met de drie punten waar Leo het over heeft: is het mooi, waar en goed. Het punt is alleen, dat ieder mens zijn eigen invulling kan geven aan wat hij of zij mooi, waar of goed vindt. Hoewel de kans groot is, dat je binnen een organisatie mensen zult vinden met dezelfde ideeën over die drie punten. Wat dan weer wel betekent, dat als ze een model zoeken, ze er eentje moeten vinden die bij hun ideeën past of ze moeten zich een ander beeld vormen over mooi, waar en goed. En ook binnen een cultuurgroep vind je overeenkomstige ideeën t.a.v. goed, mooi en waar. Daarom vind ik het ook heel knap van Fons Trompenaars, dat hij vaak instaat blijkt te zijn om verschillende culturen bij elkaar te brengen. Iets wat hij toch vooral doet door cultuurverschillen niet als absoluut voor te stellen, maar als polariteiten. Ook al noemt hij het vaak, werken vanuit waardeverschillen.
<b>Overeenstemming?</b>
Tot slot vraag ik me af, of we echt over radicaal verschillende dingen praten? Of dat we vanaf verschillende kanten naar hetzelfde kijken? Want het uitgangspunt van de praktijk, wordt natuurlijk bepaald door een ander idee over wat waar, goed en mooi is. Terwijl de drie waardes nemen als uitgangspunt ook voortkomt uit een idee over wat goed, waar en mooi is.
Volgens mij sla je in je laatste alinea de spijker op de kop!
Nog even zeuren: het is waar, schoon en goed.
Schoon hoeft niet mooi te zijn: schoon is een wat sleets geraakte benaming en heeft te maken met recht in de verhouding, raak getroffen. In het Vlaams spreekt men over 'n schoon wijveke' en dan bedoeld men een in veel opzichten mij passende vrouw. En het schone is de resultante van de polariteiten waar (het voldoet aan aspecten van het principieel ware) en goed (het helpt bij de vragen die ik heb). Als je bijvoorbeeld naar 'de Schreeuw'van Munck kijkt dan is het waar (het is de levensstemming Melancholie in kaart gebracht) en het is goed (omdat het mij een beter beeld oplevert van dat levensgevoel dat ik bij mijzelf herken) en daarom is het (voor mij) raak getroffen.
Kortom: laat ons ook naar concepten en modellen kijken of ze waar (welk levensprincipe zit erachter), goed (waarvoor helpt het) en schoon (het is een raak getroffen symbool of Gestalt van de levende of organische werkelijkheid) zijn.
Leo van der Burg