Veel van wat zich hier afspeelde is beïnvloed door onterecht geloof in bepaalde structuren. Iedereen die in een sterk budget gedreven organisatie werkt of heeft gewerkt, weet dat onder de mom van financieel beheer enorme financiële verspilling plaatsvindt. Budgetuitputting is een bekend verschijnsel maar ook rigide procedures en een dure maar weinig bijdragende staf die zich op een Stalinistische manier bezighoudt met controle op het volgen van procedures en met de creatie van nieuwe procedures. In dit soort organisaties gaat het niet om de goede dingen doen maar om dingen op de “goede” manier doen. Dat komt ervan als je een boekhouder (of andere staffunctionaris) de macht geeft. En dat is nu een modeverschijnsel: de CFO (en andere C-level managers). Soms worden ze, ondanks contraproductief gedrag, ook nog eens zeer populair, zoals Staats-CFO Minister Zalm. De Betuwelijn (hierboven aangehaald) werd onder zijn leiding gefrustreerd door het ministerie van Financiën en hun procedures en liep vooral daardoor volkomen uit de hand.

In bovenstaand verhaal zag ik ook weer een CFO langskomen en wanneer er sprake is van een veranderingstraject, weet je dan eigenlijk al de uitkomst. Ook (gerelateerd hieraan) zie je dat er wordt uitgegaan van voorspelbaarheid: er wordt over over/onder bestedingen van budgetten gesproken. Iedereen die nadenkt, weet dat een budget, een planning nooit gehaald wordt tenzij er sprake is van een volledig stabiele omgeving. En daar bestaan er niet zoveel van. En als een budget/planning wel wordt gehaald, dan staat een serieus probleem om de hoek (zie hieronder).
Wanneer een project wel op tijd en binnen budget wordt beëindigd dan is er (in een zeer kleine minderheid) zeer ruimhartig gepland. Of, meer waarschijnlijk, er zal sprake zijn van een kwalitatief zeer zwak resultaat. Zo voorspelde ik op grond van juichende krantenkoppen (Op tijd!!! Binnen budget!!!) dat RandstadRail een slecht product had opgeleverd. Ze waren immers op tijd en binnen budget geëindigd. Ook het falen van Heathrow T5 was hier volledig aan te wijten: sturing op alleen tijd en geld. Nogmaals: werkbaar in een volledig stabiele en routinematige omgeving maar niet in een project. Maar dat verhaal willen CFO’s met hun budgetten niet horen, met kostbaar falen tot gevolg. Maar dat falen zit in een ander budget, dus dat telt niet.

Als voormalig directeur bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat Zuid-Holland heb ik Metze's boek natuurlijk met rode oren direct gelezen. Ondanks heel veel leuke inkijkjes en sappige herkenbare situaties, vind ik dat dit boek geen recht doet aan de geweldige veranderslag die Rijkswaterstaat daadwerkelijk heeft gemaakt in de afgelopen 5 jaar. We waren in 2004 weldegelijk technisch failliet, we hadden een hele slechte veranderhistorie ('die wind waait wel weer over') en de gebruiker speelde nauwelijks een rol van betekenis. Vreemd als je dagelijks meer dan 3 miljoen auto's over je netwerk hebt razen! We waren gecharcheerd gezegd een aanbieder van infrastructuur en hebben de slag gemaakt naar een aanbieder van mobiliteit. Onder meer via het 0800 nummer staat Rijkswaterstaat nu intensief in contact met die gebruiker (afgelopen jaar meer dan 80.000 telefoontjes binnengekomen bij 0800). Vergelijk voor de aardigheid het jaarverslag 2004 maar eens met het meest recente. De organisatie straalt weer trots uit! De medewerkers gaan weer met plezier naar hun werk en de gebruikerstevredenheid van de (vaar)weggebruiker neemt steeds verder toe. Kort & goed: ik vind dat veel andere publieke organisaties een voorbeeld kunnen nemen aan de slag die Rijkswaterstaat (beter-kleiner-leuker) heeft gemaakt. En dat mis ik nou net bij Metze.

Lezen met rode oortjes, zo ging het mij ook, zeker omdat ik een deel van de gebeurtenissen zelf heb meebeleefd als één van de hoofdingenieurs-directeuren (tot mei 2005).
Ik ben echter van mening dat Metze juist een herkenbaar genuanceerd beeld neerzet van het hele veranderingsproces. Een nuttig veranderingsproces dat de organisatie weer eigentijds maakte, maar ook een veranderingsproces, dat zich in de tweehonderdjarige geschiedenis van de dienst heel vaak heeft voltrokken met elementen, die van alle tijden zijn. Die nuancering heeft Metze goed getroffen.