als je 40 vragen heb doorgeworsteld en je de berekening wil laten uitvoeren, bestaat de kans dat je de melding krijgt dat je 1 vraag vergeten bent. Klik op terug gaan naar de vragenlijst. Wat blijkt dat? Je kan weer van voren af aan al de 40 vragen opnieuw gaan beantwoorden. Geen tijd voor.

Mijn ervaring in een flink aantal organisaties is dat ondoordachte invoering van prestatie indicatoren leidt tot een vorm van output performance measurement die te laag in de hierarchie doordringt. Daar in de meeste organisaties output een resultaat van brede teams is en zelden of nooit van individuen of kleine teams, leidt dat meestal tot een ongewenste vorm van lokale optimalisatie. Dit aspect is onderbelicht en de meeste middle managers beseffen dit te weinig of hebben niet genoeg tools om hier op een adequate wijze mee om te kunnen gaan.

In deze situaties beschouw ik prestatie indicatoren als een kwaad dat de performance van de organisatie ernstig schaadt.

Heb ik het juist als ik een inconsistentie in het gepresenteerde resultaat vaststel tussen de eerste grafiek - waarin een duidelijk verschil is tussen nu en gewenst - en de conclusie uit de fasen 1 t/m 4 die stelt dat er naar mijn eigen inzicht geen factoren zijn die meer aandacht moeten krijgen.

E.e.a. is sterk afhankelijk van aard en omvang van de organisatie waar het om gaat. Toch vind ik de analyses verrassend. Ze bieden genoeg stof om over na te denken.

In reactie op Menno. Het vraagstuk om door de hierarchie heen de teams aan de basis te bereiken blijkt lastig. Vaak komt hier niet veel van terecht. Performancemanagement wordt dan de zoveelste hype die zijn beloften niet inlost. Veel Balance Scorecard projecten zijn al die kant uitgegaan. Dit komt ook omdat het in de praktijk toch een veel te ingewikkeld verhaal wordt. Heel jammer want een simpel dashbord van indicatoren kan een krachtig instrument zijn voor motivatie en resultaatverbetering. Maar dan moet er wel de durf zijn om het heel simpel en transparant te houden. De rol van het midden management is cruciaal; ook andere factoren zoals de kwaliteit van het overleg binnen de teams en de sturing en communicatie vanuit het management-team. Het instrument beoogt een diagnose te verschaffen van deze factoren en tevens handvatten voor verbetering te verschaffen juist ook voor het gebruik aan de basis van de organisatie ter verbetering van het primaire proces.

Een andere vraag betreft het vervallen van de eerdere scores. Bij herhaaldelijk testen is het volgende gebleken: Bij "Klik op terug gaan naar de vragenlijst" gaat u gewoon terug naar de vragenlijst waar de vragen NOG STEEDS zijn ingevuld Dit is STANDAARD browserfunctionaliteit en werkt bij alle gangbare browsers. (Dus niet op 'back' klikken, maar op de link die wordt gepresenteerd) Als dit toch niet blijkt te werken laat het ons weten tesamen met de browser/machine combinatie die u gebruikt.

In reactie op Pierre Vandenberk: Vele kleine verschillen kunnen met elkaar een flink cumulatief verschil tussen nu en wenselijk opbouwen. Als niet een bepaald item eruit springt wordt het lastig een specifiek advies te geven. Ik ben overigens benieuwd hoe andere gebruikers van dit instrument dit ervaren. Als men dit als onvolkomen ervaart dan kunnen we overwegen toch met een breed advies van talloze aanbevelingen te komen. Weinig trefzeker maar in ieder geval iets! Lezer laat van u horen; we ontwikkelen deze tool graag verder op basis van uw commentaar. Onvolkomenheden moeten eruit! Mail uw bevindingen naar deze interactieve ruimte.

dit is echt machtig mooi materiaal!

Interessant en uiterst praktisch instrument! Ik ga het zeker bij gelegenheid onder de aandacht van mijn opdrachtgevers brengen die met prestatie-indicatoren willen gaan werken.

Prestatie-indicatoren zijn een lapmiddel en een paardemiddel voor de slechte ondernemer. Om goed te werken moet het eenvoudig en gericht zijn. Beide gaan zelden samen omdat de eisen van de diverse stakeholders nogal complex blijken te zijn of niet of nauwelijks te vertalen zijn naar meetbare procesvariabelen.
Daarbij speelt het probleem van de lastige afstemming van doelstellingen tussen delen van de organisatie waardoor suboptimalisatie optreedt.
De goede ondernemer zorgt voor belangen gelijkschakeling.
Het gekke is echter dat elke ondernemer dondergoed weet dat zijn eigen motivatie komt vanuit het belang dat hij bij zijn bedrijf heeft maar dat vrijwel geen enkele ondernemer zijn werknemers tot medeondernemer wenst te maken. Vaak zelfs met de opmerking dat dat toch niet of nauwelijks tot extra motivatie zal leiden. Maar eigenlijk willen ze gewoon de macht niet delen. Veel ondernemers zijn namelijk controlefreaks en niet in staat om goed te functioneren als ze niet zelf alle controle in handen hebben.
En daar ligt het eigenlijke probleem, niet bij de werknemers die zonodig moeten worden gecontroleerd mbv prestatie-indicatoren.

De test uitgeprint , nadat ik deze heb bestudeerd. Lijkt me aardig om in te vullen, wil de staf ook laten invullen in het kader van ons projectje klant- en resultaatgericht werken. Levert gesprekstof op om weer een stapje verder te zetten.

Geeske Verbree

Dit interessante middel geeft de analyst een middel om bereidheid tot stand te brengen. Daarmee kan een proces van KPI ontwikkeling en implementatie stevig ondersteund worden.

Andere reacties zoals 'lapmiddel', 'inconsistentie' en 'slecht stukje software', 'remedie of kwaal' zijn naief danwel irrelevant. Probeer eens een 10 KM te rijden zonder rondetijden. Het gaat niet om de technisch / wetenschappelijke hoogwaardigheid, het gaat hier om het tot stand brengen van (collectief) inzicht en draagvlak.

Goede tool

Wij zijn bezig met invoering van prestatie-sturing en deze vragenlijst levert een aardig beeld op van het resultaat wat je ermee bereikt en hoe je kunt bijsturen (al kwam er nogal eens de suggestie dat de antwoorden nogal uiteenlopen waardoor gericht advies niet goed mogelijk is). Desalniettemin lijkt het me heel aardig om deze test binnen onze organisatie periodiek enkele malen uit te voeren om zo voeling te houden met de ontwikkeling van resultaatgerichtheid en eigenaarschap. Is er een mogelijkheid de test te downloaden zodat we deze intern op grotere schaal kunnen gebruiken en eventueel ook gedurende de komende jaren ?

Dit artikel verwijst wel heel sterk naar de Balanced Scorecard. Een deel van dit instrument is het bewustmakingsproces en het wakker schudden van leiders voor fouten of mogelijke verbeteringen. De BSC doet managers inzien waar het beter kan, als het tenminste op de juiste manier is geïmplementeerd.

Hoewel de vragenlijst zeer uitputtend is, kan ik er toch goed gebruik van maken.

Geachte Heer Visser,

Mijn naam is Rick van Dijk. Ik loop momenteel stage bij
Autobedrijf Zwartepoorte BV in Roosendaal.
Ik doe daar onderzoek naa de mogelijkheid tot invoering
van prestatiebeloning. Nu ben ik tegen het volgende
obstakel aangelopen.

- De ene prestatie sluit de ander uit. Uiteraard wordt er
naar een score van 100% gestreefd. Het kan echter bijna
nooit vóór komen dat een werknemer een score haalt
van 100%. De ene prestatie zorgt er namelijk voor dat
een andere prestatie niet gehaald kan worden.

Voorbeeld:
Een monteur heeft als doel dat hij 3 APK-keuringen
uitvoert binnen 2.15 uur (45 minuten per keuring).
Deze doelstelling is best strak en er zal flink doorgewerkt
moeten worden wil deze gerealiseerd worden.
Door dit hoge werktempo zal de service voor de klant
afnemen. Het interieur zal niet schoongemaakt kunnen
worden. Het kan voor komen dat een klein technisch
mankement niet wordt geconstateerd vanwegen de
snelheid waarmee gewerkt dient te worden.
De doelstellingen om een uitmuntende klantenservice
en een hoge productiviteit te handhaven zal niet
gerealiseerd kunnen worden. Eén van deze twee
doelstellingen zal niet voor 100%
gehaald worden.

Nu is mijn vraag hoe het toch mogelijk kan worden
gemaakt om beide doelstellingen te realiseren?

Met vriendelijk groet
Rick van Dijk
Zwartepoorte BV

Geachte Heer Visser,

Mijn naam is Rick van Dijk. Ik loop momenteel stage bij
Autobedrijf Zwartepoorte BV in Roosendaal.
Ik doe daar onderzoek naa de mogelijkheid tot invoering
van prestatiebeloning. Nu ben ik tegen het volgende
obstakel aangelopen.

- De ene prestatie sluit de ander uit. Uiteraard wordt er
naar een score van 100% gestreefd. Het kan echter bijna
nooit vóór komen dat een werknemer een score haalt
van 100%. De ene prestatie zorgt er namelijk voor dat
een andere prestatie niet gehaald kan worden.

Voorbeeld:
Een monteur heeft als doel dat hij 3 APK-keuringen
uitvoert binnen 2.15 uur (45 minuten per keuring).
Deze doelstelling is best strak en er zal flink doorgewerkt
moeten worden wil deze gerealiseerd worden.
Door dit hoge werktempo zal de service voor de klant
afnemen. Het interieur zal niet schoongemaakt kunnen
worden. Het kan voor komen dat een klein technisch
mankement niet wordt geconstateerd vanwegen de
snelheid waarmee gewerkt dient te worden.
De doelstellingen om een uitmuntende klantenservice
en een hoge productiviteit te handhaven zal niet
gerealiseerd kunnen worden. Eén van deze twee
doelstellingen zal niet voor 100%
gehaald worden.

Nu is mijn vraag hoe het toch mogelijk kan worden
gemaakt om beide doelstellingen te realiseren?

Met vriendelijk groet
Rick van Dijk
Zwartepoorte BV

Reagerend op Rick van Dijk: Wie moeten dit probleem nu eigenlijk oplossen? U, ik, de betrokken monteurs of ......? Ik denk dat de verantwoordelijkheid daarvoor heel duidelijk bij de monteurs hoort. De rol van de leiding is vooral te sturen op die verantwoordelijkheid.

Op de manier zoals u het stelt is het probleem zo goed als onoplosbaar omdat u zoekt naar DE oplossing. Ik zou zeggen "Streef naar verbetering!" Dwz in lijn met de aanbevelingen die het instrument 'Werken met prestatie-indicatoren' verschaft, is er voor het team van monteurs een indicator voor klantgerichtheid en een indicator voor productie. Zijn die indicatoren er wel?

Welnu, het gaat vervolgens om de trend. Wat gaat men doen om die twee indicatoren de goede kant uit te krijgen.

Dat klinkt simpel maar er komt best nog wat voor kijken. De factoren die daarbij een rol kunnen spelen maakt het instrument zichtbaar.

Succes toegewenst.

Momenteel loop ik stage en ik loop een beetje vast op het gebied van warehousing. Ik kan maar geen KPI bedenken op dat gebiek behalve de omzetsnelheid van de voorraad. Ik hoop dat jullie mij kunnen helpen bij het bepalen van deze KPI's

-excuses voor voorgaand bericht!-

De vraag uit mijn "kop" gaat eigenlijk in op onderdeel 4 van de gestelde "basisvragen": wat ga je dan rapporteren? Hoe weet je dat je als je prestatie-indicatoren hebt ook die informatie krijgt die je daadwerkelijk nodig hebt?

Mijns inziens kan dit niet door eerst een compleet en objectief beeld te hebben over welke verantwoordelijkheden er in je organisatie bestaan. Hierbij verantwoordelijkheden in de ruimste zin van het woord (hieronder behoren dan ook strategische en tactische doelstellingen alsmede operationele prestaties of "gebeurtenissen"). Dit betekent, dat er eerst in kaart moet worden gebracht WAT je wilt, of liever, MOET gaan rapporteren binnen de organisatie.

Na deze analyse uitgevoerd te hebben, kun je je ook beter gaan richten op HOE je gaat rapporteren/meten. Met de kennis over welke onderdelen gerapporteerd moeten worden, kan de wijze waarop gerapporteerd wordt, compleet op de cultuur en de mogelijkheden binnen de organisatie (starheid, veranderingsgezindheid) worden afgestemd. Tevens kunnen dan ook meerdere verschillende technieken van rapporteren worden toegepast omdat er verschillende rapportageonderwerpen zich zullen voordoen (ksf-en, kpi's, combinaties hiertussen, incident-reporting met een checklist, et cetera).

Mijn vraag is of je mijn betoog legitiem vindt? En of je een idee hebt hoe je een dergelijke analyse om organisatiebreed in kaart te brengen wat de rapportageinformatiebehoefte is, uitgevoerd kan worden?

Beste Yannis. Je vraagt over het in kaart brengen van WAT je wilt, of liever, MOET gaan rapporteren binnen de organisatie. En vervolgens HOE je gaat meten. Ook vermeld je dat verantwoordelijkheden een rol spelen.

Dat klopt; het is belangrijk op deze punten helderheid te krijgen. Het is ook belangrijk acceptatie, draagkracht en de kennis & ervaring van de direct betrokkenen zwaar mee te laten wegen. Uitgebreide analyses werken dan vaak contraproductief en zijn meestal ook helemaal niet nodig. In het artikel <a href="http://www.managementsite.net/content/articles/113/113.asp"> Performance-management, tot mislukken gedoemd? </a>
worden deze zaken in hun onderlinge samenhang besproken en verduidelijkt. Ook andere bijdragen uit de rubriek Performance Management van M@n@gement verschaffen interessante informatie, bijvoorbeeld de bijdragen van Ardon en van Hoppenbrouwers.

Prestatie indicatoren zijn OK. Wat ik mis is: hoe meet je pedagogisch beleid.

Beste Mieke
Wat wil je meten van het beleid? Pas als daar een antwoord op gegeven is kunnen we ons buigen over de vraag 'Hoe gaan we het meten?'
Met deze vraag kunnen we overigens twee kanten uit. 1. Is het beleid duidelijk, haalbaar, inspirerend, herkenbaar etc. 2. Verschaft het beleid houvast voor concrete verbeteringen wat betreft dienstverlening en clienten en welke zijn dat dan. Voor een invulling van 2 is het belangrijk dat de medewerkers zelf de verantwoordelijkheid oppakken voor de concretisering van het beleid. En dat lukt het best als op de punten onder 1 goed wordt gescoord; en dat lukt vaak pas als er via de directe contacten met leidinggevenden een goede communicatie over het beleid is. Enfin, daarmee zijn we weer terug bij het instrument. Want dit zijn enige van de factoren die het instrument zichtbaar probeert te maken.

Geachte heer Mastenbroek,
Enkele maanden geleden heb ik een vraag gepost op dit discussieplatform. Mijn vraag, eerder stelling, had de strekking: "Je moet eerst weten WAT (inhoud) je wilt rapporteren, voordat je weet in HOE (welke vorm) je dat gaat doen."

Hierop reageerde u met de woorden "Dat klopt ... maar je moet niet vergeten acceptatie en draagkracht te creëren". Daarbij heeft u ook een artikel aangereikt "Performance-management, tot mislukken gedoemd?". Helaas heb ik bij het doornemen van dit stuk niet de antwoorden gekregen waarop ik had gehoopt.

Dus mijn vraag staat eigenlijk nog steeds. Althans, het is een meer een opinievraag: "De informatiebehoefte voor rapporteren bestaat uit twee onderdelen die als een optelsom te benaderen zijn: 1) de informatie-eis van rapporteren die door middel van formele documenten (denk aan functieprofielen, strategische plannen, organigram, et cetera) binnen een organisatie objectief in kaart te brengen zijn. Daarnaast is 2) de informatiewens, de subjectieve reactie van de doelgroep van de rapportage op de informatie-eis, een waardevolle noodzakelijke toevoeging (de feedback om draagkracht en acceptatie te bewerkstelligen). Informatie-eis en informatiewens van rapporteren maken samen de informatiebehoefte compleet.
Wat vind u van deze benaderwijze?"

Lang verhaal, goede bedoeling!

Geachte Yannis

Je vraag richt zich wederom op het wat: "Wat ga je dan rapporteren? Hoe weet je dat je als je prestatie-indicatoren hebt ook die informatie krijgt die je daadwerkelijk nodig hebt?"

De verwijzing naar mijn artikel in M@n@gement "Performance- management, tot mislukken gedoemd?" geeft kennelijk onvoldoende houvast. Je stelt zelf het volgende voor: "De informatiebehoefte voor rapporteren bestaat uit twee onderdelen die als een optelsom te benaderen zijn: 1) de informatie-eis van rapporteren die door middel van formele documenten (denk aan functieprofielen, strategische plannen, organigram, et cetera) binnen een organisatie objectief in kaart te brengen zijn. Daarnaast is 2) de informatiewens, de subjectieve reactie van de doelgroep van de rapportage op de informatie-eis, een waardevolle noodzakelijke toevoeging (de feedback om draagkracht en acceptatie te bewerkstelligen). Informatie-eis en informatiewens van rapporteren maken samen de informatiebehoefte compleet.

Ik stelde in mijn vorige reactie: "Uitgebreide analyses werken dan vaak contraproductief en zijn meestal ook helemaal niet nodig". Als je met het bovenstaande bedoeld dat over de onder 1) en 2) vermelde zaken gerapporteerd moet worden dan vraag ik mij af: Wie vraagt om deze gegevens? Waar gaat deze rapportage toe leiden? Wie heeft hier wat aan? Kunnen met deze gegevens de organisatie onderdelen uit de voeten? Biedt dit een goed basis voor verbetering van resultaten? Ik betwijfel dit. Wederom verwijs ik naar mijn eerder genoemde bijdrage, met name naar het schema bij stap 2. Dit schema geeft compact de criteria voor het vaststellen van het 'wat' ofwel de keuze van de indicatoren zoals 'beinvloedbaar door de betrokkenen' en 'in lijn met de doelstellingen van de organisatie', etc. Kortom, de betrokkenen zelf bepalen wat nodig is: de leiding en de mensen die ermee gaan werken tot en met de basis van de organisatie. Enige sturing daarbij, bijvoorbeeld via de criteria en de hulpmiddelen in het beschreven stappenplan kunnen daarbij helpen.
Ik hoop dat deze reactie wat meer houvast biedt.

Met vriendelijke groet
Willem Mastenbroek

Beste heer/ mevrouw,

Op dit moment ben ik bezig met mijn afstudeerstage in een ziekenhuis op de afdeling Facilitair Bedrijf. Ik heb de volgende opdracht verkregen: 'definieer prestatie indicatoren en implementeer een passend monitoringsysteem'. Het is voor mij nog erg onduidelijk hoe ik het beste kan beginnen en welk model er het best geschikt is voor de implementatiel. Is de Balanced Scorecard een onderdeel van Performance Management. is het noodzakelijk p-i in te voeren aan de hand van een model? Welke model is het meest geschikt hiervoor?
Alvast Bedankt,
M.vr.gr. Elvira van Duuren

Beste Elvira. Een belangrijke vraag meteen al aan het begin is "Wat is de bedoeling van de indicatoren?" Meer controle of meer zicht op de behaalde resultaten of een middel voor de medewerkers om feed-back te krijgen op hoe men kennelijk presteert of een middel om de resultaten daadwerkelijk te verbeteren. (Het instrument legt een stevig accent op een combinatie van de laatste twee doelstellingen in dit rijtje. Het instrument gaat er ook van uit dat men al met indicatoren werkt.)
Om met de balanced score card te beginnen is behoorlijk pittig. Er zijn mij trouwens maar weinig voorbeelden van een geslaagde invoering van de balanced score card bekend. Ik zou de indicatoren richten op een simpel en herkenbaar focus rechtstreeks verbonden met het primaire proces van facilitaire diensverlening binnen het ziekenhuis. Het moet ook een indicator zijn waarvoor betrokkenen verantwoordelijkheid kunnen voelen omdat ze de uitkomst daadwerkelijk kunnen beinvloeden. Zo'n indicator moet ook niet vastgesteld worden door een buitenstaander maar op basis van een gericht beleid en op basis van overleg met degenen die ermee gaan werken.
Wat bij zo'n situatie past zijn indicatoren die de interne klantgerichtheid van het facilitaire bedrijf uitdrukken. Wat er wellicht nog meer bij past is de vraag wat de verschillende onderdelen van het facilitaire bedrijf eigenlijk beter willen of moeten doen in hun dienstverlening. En dan pas naar een indicator gaan zoeken om de resultaten op het gekozen gebied zichtbaar te maken en te monitoren.
Raadpleeg de rubriek "Performance Management" in managementsite.net nog eens. Aldaar vind je een boel ideen over deze vraagstukken.

Geachte heer Mastenbroek,

Graag zou ik wat meer inzicht verkrijgen in de onderzoeksmethode (relatie antwoorden met de scores etc) welke u in het betreffende artikel gebruikt daar ik deze in een te schrijven paper wil gebruiken.

Dank voor uw reactie !

Met vriendelijke groet,
Stephan Hagenaars

Beste Stephan
De gebruikte concepten worden beschreven in mijn artikelen in de rubrieken 'Verandermanagement' en 'Performancemanagement'. De vragen sluiten daarop aan.
Met vriendelijke groet
Willem Mastenbroek

Geachte heer Mastenbroek,

Zijn er ook prestatie-indicatoren die specifiek op het basisonderwijs zijn gebaseerd?

Beste Anton Klein Willink
Voorbeelden van indicatoren voor scholen zijn te vinden op http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no41.html Heel belangrijk is om in goed overleg met de leerkrachten een paar indicatoren te kiezen die betrokkenen ervaren als beinvloedbaar en als belangrijk voor de eigen situatie. Zie ook http://www.managementsite.net/content/articles/113/113.asp

Succes
Willem Mastenbroek

Geachte heer Mastenbroek,

Ik heb met veel plezier uw artikel(en) gelezen over prestatie indicatoren en hopelijk kunt u mij verder helpen met een probleem waar ik tegenaan loop tijdens mijn onderzoek.

Ik moet namelijk een KPI systeem opstellen voor de planningsafdeling van nieuwe verpakkingen in de farmaceutische sector waarbij op projectbasis wordt gewerkt.

Door deze beperkingen heb ik moeite met het vinden van specifieke KPI's en vergelijkingsmateriaal voor de normen.

Zou u weten hoe ik deze informatie kan verkrijgen?

Alvast bedankt!

Met vriendelijke groet,

Michiel de Jager

Beste Michiel

In de rubriek Performance Management zijn diverse artikelen te vinden met voorbeelden van indicatoren, De bij de artikelen vermelde literatuur kan nog meer informatie verschaffen. Ik zou ook in gesprek met de medewerkers van de betreffende planningsafdeling deze vraag doornemen. Wat vindt men zelf goede indicatoren?

Succes/Willem Mastenbroek

Momenteel loop ik stage bij een ziekenhuis en de opdracht die ik heb gekregen is het opstellen van prestatie indicatoren voor de afdeling P&O. Weet u of er informatie over pi's specifiek gericht op de afdeling P&O te vinden zijn? Zijn er voorbeelden te vinden over de invoering hiervan?

Beste M. van den Berg,

Performance-management, tot mislukken gedoemd?
In een artikel op zijn voorbeelden mbt indicatoren van de P&O afdeling opgenomen. Tevens worden diverse aanwijzingen voor de aanpak verschaft.

Probeer altijd de indicatoren zoveel mogelijk te verbinden met de primaire taken van de P&O afdeling en begin heel simpel met de 2 of 3 indicatoren die het meeste aanspreken.

Ook de andere artikelen in de rubriek Performance Management bevatten ideeen voor de aanpak.

Succes!

Ik vindt deze test zeer verhelderend, de scores zijn duidelijk en het advies wat gegeven wordt daar kan ik echt wat mee.
Het leuke ervan is, dat de prestatie indicatoren welke waar ik nu mee aan de gang, binnen dit verslag naar voren komt.

Mijn vraag is op welke wijze ik de Kritische Prestaie Indicator (KPI) en de Kritische Succes Factor (KSF) dien te koppelen in uw artikelen en berekening. In mijn verleden heb ik geleerd en in de praktijk ook zo ervaren dat je het beste eerst een KSF kunt definieren en vervolgens daar een meeteenheid aan kunt "hangen". Dit gedeelte mis ik in uw artikel.
Dit maakt het voor mij wat lastig om een vertaling te leggen naar de strategie van het bedrijf. Want aan de hand van welke zaken stel ik nu een KPI op. Ik heb maar al te vaak meegemaakt dat men deze heeft opgesteld en dat er werd gemeten, en vervolgens waren de uitkomsten in mindere mate dan gedacht nuttig voor de organsaitie. De indicatoren waren namelijk niet van wezenlijk belang voor de ontwikkeling van de organisatie. Er was gemeten op andere vlakken dan van strategisch belang voor de organisatie. Kortom, hoe stel ik de indicator op zonder de succesfactor te weten. In afwachting van uw reactie?

Met vriendelijke groeten,

Marco Sneevliet

Beste Marco

Het glanzende concept van 'kritieke succes factoren' leidt in mijn ervaring al snel tot de complicaties die jij beschrijft. Theoretisch komt het concept sterk en overtuigend over in de praktijk ontstaan al snel lastige discussies over het hoe en wat.

Mijn aanbeveling is: Terug naar het primaire proces! Waar gaat het onze klanten om. Hoe kunnen we de concurrentie beter aan.

We komen dan uit bij indicatoren die kosten, marges, klantgerichtheid, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid en innovatie in allerlei variaties uitdrukken. De bijdragen in de rubriek 'Performance Management van mijn hand en van andere auteurs verschaffen veel voorbeelden. De strategie van het bedrijf maakt hopelijk duidelijk waar het focus dient liggen. Je kan medewerkers niet aan alles laten werken. Je moet kiezen, focus dus! Bijvoorbeeld 'Onze klantgerichtheid moet omhoog'. Het concept van 'kritieke succes factoren' is dan helemaal niet meer nodig; hooguit kan men het gekozen focus nog als zodanig betitelen.

De volgende stap is dat de onderdelen van de organisatie ermee aan de gang gaan en met acties komen om hun klantgerichtheid te verbeteren. Daar gaat het dan om. Dat is lastig genoeg maar de organisatie is bezig met iets wat direct bijdraagt aan het resultaat. Welnu, wat willen we nog meer?

Ik hoop dat je met deze reactie uit de voeten kan. Succes
Willem Mastenbroek

geeft inzicht hoe je met je team bezig bent op dit onderwerp.

Door gemiddelde scores te nemen van je team komen de laagste en de hoogste score niet meer voor, de scores vlakken wat af. Dit is het enige nadeel van de test.

Ik ben bezig de P&C te beschrijven voor een aantal verzorgingshuizen. Hieraan wil ik jaarplannen koppelen die zijn gebaseerd op het lange termijn beleid. De meetbaarheid van de resultaten van het jaarplan wil ik in PI vastleggen.
Zijn er voorbeelden van PI's bekend voor verzorgings- en verpleeghuizen?

Goedemorgen,

Heel interessant artikel! In het kader van mijn stage zou ik dit door de medewerkers willen invullen.. en dat ga ik ook doen! Ik kan het in principe ook elke keer op de site invullen voor elke werknemer, maar ik zou het graag in excel willen doen, maar ik weet eigenlijk niet hoe het met de waarden zit. Welke vraag hoort bij welke grafiek etc.. Zou u mij van deze informatie kunnen voorzien?
Het lijkt me op deze manier wat makkelijker om dan een gemiddelde etc. te laten berekenen etc.

Ik weet niet of u mij van deze informatie kan voorzien, maar als dat zou kunnen graag!

Alvast bedankt!

Met vriendelijke groet,

Bryan

Het volgende euvel is verholpen:"als je 40 vragen heb doorgeworsteld en je de berekening wil laten uitvoeren, bestaat de kans dat je de melding krijgt dat je 1 vraag vergeten bent. Klik op terug gaan naar de vragenlijst. Wat blijkt dat? Je kan weer van voren af aan al de 40 vragen opnieuw gaan beantwoorden."