Een uitdagende recensie, die mij verleidt tot het kopen van dit boek. Zo op de recensie in ieder geval al een uitstekend utigangspunt in het leidinggeven, nl de sterke kanten van medewerkers uit te bouwen, opdat die meer aan bod komen en de zwakkere kanten compenseren! En selecteren op talent ja, natuurlijk! Overigens ben ik het van harte eens met de stelling dat managers veel ( heel veel) met hun medewerkers moeten praten, over ( het verloop van- ) het werk, over betekenis geven in het werk, over drijfveren en ambities. Ook ander onderzoek geeft aan dat het vertrouwen van medewerkers in hun managers bepalend is voor het goed functioneren van medewerker.
Overigens: het leukste deel van het werk van een manager, dat praten!

Regels..

Vertel en leg me uit de regels
en dan dans ik wel in de maat
en zo lang men mij toestaat
af en toe te freaken
even los en uit m'n bol
suis ik door dalen naar pieken
alleen zo hou ik het vol!

Pim 't Hart(c)1997

"Iedereen deugt, maar waarvoor"
is de titel van een recensie in een bijlage bij NeXT! oktober 2000 van het boek Doe Waar je Goed in Bent (auteur L. v.d. Burg).
Zoek de talenten / duurzame kwaliteiten en matsch die met de eisen van een functie. Managers grijpen te makkelijk naar cursussen, zegt de recensie.
Belangrijk is nu om over betere instrumenten te kunnen beschikkend om vast te kunnen stellen welke talenten iemand heeft, en in hoeverre de werkomgeving - de leidinggevende kan bijdragen aan de ontwikkeling van talenten.
Op de achtegrond speelt mee of de leidinggevende een juiste balans kan vinden tussen mensgericht en taakgericht leiding geven.

Een helder geschreven samenvatting die de lezer prikkelt om het boek te kopen. Maar tegelijkertijd de minpunten van het boek in beeld brengt.
Kortom: Peter Nientied komt er wel!

Haha,
wat een juichende "kritieken".

De geloofwaardigheid is nihil!

Interessant zijn de stellingen die de onderzoeken van het Gallup Institute gedurende de afgelopen 20 jaar hebben opgeleverd. Nientied zegt dat ze bestaan uit verzamelingen van kwalitatief onderzoek en uitgebreide meningspeilingen waarvan op basis van een meta-analyse nu algemene uitspraken. Achter deze uitspraken worden gedaan uit te komen tot een een theoretisch model.

Beperkingen zijn in een dergelijk onderzoekopzet en gebruikte methodologie natuurlijk aan de orde. Een research van 20 jaar betekent voor mij dat er reeds diverse paradigma's binen het onderzoek zijn of zullen zijn bijgesteld. Hiervan zie ik in het boek te weinig terug. Verder zijn de beperkingen aan de kant van de uitkomsten zoals gepresenteerd in algemene wetmatigheden, enigzins geincorporeerd met de opmerking "weg met alle regels". Een dergelijk grootschalige visie op iets wat mens en medewerker betreft raakt natuurlijk aan de kern van een aantal fundamentaeel filosofische vragen. Wat is een mens of medewerker, hoe verandert een mens, wat zijn bepalende factiren die een mens veranderen. Binnen de context van HRM / personeelsmanagement zijn een aantal theorem in het boek genomen om aan te geven dat de werkelijkheid gesimplificeerd kan worden tot een drietal conclusies. Ik denk het niet. De werkelijkheid waarbinnen zich de "werkende mens" en de "homo economicus" is vele malen meer complex dan door het Amerikaanse instituut wordt verondersteld. Niet alleen zijn de basics voor onderzoek te breedschalig en te algemeen, de uitkomsten veronderstellen een eenvoud die geen recht doet aan de door een ieder beleefde werkelijkheid.

Uitsprake in een twintigtal jaren van onderzoek impliceren te komen tot algemene theoretische grondprincipes, als ik de wetenschapsfilosofische principes van Karl popper volg. Helaas schijnt de zucht naar vereenvoudiging van het wereledbeeld in het onderzoek gericht op eenvoudige standaarden in het werkveld van personeelsmanagement. Typisch Amerikaans zou ik geneigd zijn te zeggen, en Nientied legt de zere vinger duidelijk op de tekortkomingen van de onderzoeksconclusies:
1. talenten zijn persoonlijk bepaald en komen tot uitdrukking in prestaties op geleverde werkzaamheden: talent zoeken vaak genoeg hun eigen weg, en een hele hoop talenten zijn onderhuids aanwezig maar inactief. Managers dienen hier wel oog voor te hebbem: een talentmanagement dus;
2. mensen eranderen na hun 15e levensjaar nauwelijks: jaren ben ik verantwoordleijk geweest als senior consultant bij een teste- en talentmanagement bureau. Ik deelde een eenvoudig schema van levensfasen (niet strikt vastgelegd in leeftijdsgrenzen) waarbij ik mensen duidelijk maakte dat er binnen bepaalde leeftijdscohorten verschuivingen plaatsvinden in de wijze van gebruik van talenten en de veraderingsprocessen die niet alleen hormonaal maar ook psychisch plaatsvinden, een zogeheten "maturation of thoughts and behaviour", zogezegd. Het is dus kul dat mensen niet veranderen, alleen is het wel zo dat de kwaliteiten om te leren anders gaan liggen, men kan minder dan een opgroeiend kind verschillende talen tegelijkertijd leren. En ook de tijd die men werkt bepaalt een groot deel van de mogelijkheden om te (kunnen) veranderen.
3. alle conclusies worden in patroon getrokken vanuit de werkgeversvisie. De werknemer als "onderzoekssubject" wordt min of meer gebruikt om te komen tot de algemene conclusies. Te weinig kwalitatief onderzoeksmateriaal wordt gebruikt om de onderzoeksstellingen te (maat)staven.

Verder van belang zijn de culturele verschillen in personeelsonderzoeken, waarbij algemene gevolgtrekkingen wellicht opgaan voor de Amerikaanse situatie maar of de nationale kenmerken niet apart moeten worden onderzocht is een aparte onderzoeksvraag.

Tevens wordt niet duidelijk waarom - los van de torenhoge "pile"aan boekwerken en vakliteratuur - er geen overkoepelende managementtheoriën zijn die aangeven waarom het individu zo bepalend is in veranderen. Wellicht is het zo dat de medewerker altijd deel uitmaakt van een sociale groep waarbij leiders al dan niet getalenteerd met bepaalde veronderstelde basisvaardigheden zorgdragen voor cohesie en consistentie van het werkveld. Een tweetal items die de meeste medewerkers wensen, vooral omdat de grote groep medewerkers te veel veranderingen niet wenselijk acht. Talent zet je in als de "baas dat wilt" of "wanneer er een coach is die je talenten actief maakt". Je zult veranderingen van medewerkers alleen veel meer in diepteinterviews kunnen vastleggen, maar dat kost veel onderzoekstijd.

Kortom, het boek is een aanrader met enkele behoorlijke kanttekeningen in onderzoeksmatige zin.

belangrijke conclusies voor managen van talenten worden getrokken op basis van beperkt (neurologisch aanwijsbaar) kunnen veranderen na je 15de jaar.

na deze leeftijd kun je tal van scholingen/oefeningen volgen met resultaat. gelukkig. o.a. managen.

het is meer de vraag wil je aan minpunten werken die b.v. belemmeren, of aan je pluspunten die je verder helpen in beter functioneren in werk en daarbuiten.

vriendelijke groet

f. duindam, marketing-/advies-buro (met opleiding)

Goed artikel, ben ook bereid om het boek te kopen. Kunnen jullie mij aan een boek helpen?
Graag een reactie,
hartelijke groet

Tom Verdam

<p>Ik heb het origineel al een hele lange tijd gelezen en ik mis in deze bespreking een naar mijn idee veel fundamenteler punt.</p>
<p>Wie gelooft dat elke manager een excellente manager kan worden en dat allemaal met zijn medewerkers kan doen? Hypes zoals ´MBA in 1 dag´ etc teren voort op het idee dat elke manager zo maar iets kan. Onzin.</p>
<p>Daarom is het ook zo belangrijk dat bij het selecteren van nieuwe topmanagers of nieuwe managers zoals bv bij de genationaliseerde banken, dat wordt gedaan dmv externe assessments op basis van gewenste profielen en meetbare en observeerbaar gedrag met bv inschakelen van acteurs.</p>
<p>Mijn eigen ervaringen zijn eigenlijk heel positief. Over het algemeen is het zaak om 1-3 blokkers uit een organisatie te verwijderen, het beloningssysteem te veranderen en voldoende nieuw bloed aan te nemen dat op basis van ervaring maar blijft vragen ´waarom´. Dan gaan veel mensen om. Ook in mijn eigen praktijk probeer ik voortdurend met teams en afdelingen zoveel mogelijk regels ter discussie te stellen.</p>
<p>Veel mensen kunnen wel maar durven niet.  Veel anderen denken dat ze alles kunnen, maar kunnen het niet!</p>
<p>Tony de Bree</p>
<p>www.dagboekvaneenbankier.nl</p>
<p>p.s.</p>
<p>Mijn kooptip. Koop dit boek als origineel in het Engels en dan 2e hands!</p>