Inderdaad, het wordt pas ellende als de BSC (onterecht) voor het zoveelste accountingdoel wordt ingezet. In plaats van een middel om strategisch bij te sturen, te coachen en jezelf als organisatie te ontwikkelen en te verbeteren op alle terreinen. Het is bij uitstek bedoeld als een middel om jezelf te toetsen niet alleen op het WAT maar ook op het HOE. Van visie naar actie dus. De BSC danwel het INK model danwel TQM of EFQM kunnen daarbij als middel dienen. De praktijk laat zien dat deze middelen echter vaak tot doel worden verheven, waarmee de bureaucratie en beheersdrang alleen maar verder wordt vergroot. Een goede consultant weet dat te voorkomen.

Het is altijd aardig om te wijzen op het belang van financiële maatstaven. En de heer Perik heeft gelijk als hij stelt dat er aan het financiële bewustzijn van menig MT-lid wat schort. Maar tegelijkertijd is het zo dat zakendoen niet eendimensionaal is. Uitsluitend gebruik maken van financiële maatstaven is killing. En uw ERP-systeem de deur wijzen is wel het domste wat u kunt doen.

Wat je wel of niet moet adviseren is zeer afhankelijk van de situatie die je aantreft. Soms is een blik in de boekhouding, een rondleiding door de fabriek, een gesprek met een medewerker, klant of een leverancier van je klant al voldoende om een stevige verbetering aan te brengen, de andere keer ligt de zaak wat complexer. Dat geldt ook voor de vraag welke info heeft welk management nodig en in welke vorm. Zomaar grijpen naar een of ander quick fix oplossing en dan met een soort vanzelfsprekendheid automatiseren slaat de plank vaak haarfijn mis.

Dennis, dank voor je stukje. Er staat echter in het artikel: "En trek gedurende het verbeteren van management informatie wel de stekker even uit het ERP-systeem (..), en geef de fancy managementconcepten terug aan de leverancier." ERP systemen hebben wel degelijk toegevoegde waarde, en ik heb dan ook niet geschreven dat deze de deur uit kunnen, integendeel.

Ik ben wel sceptisch over toegevoegde waarde van scorecards e.d. Alleen veel consultants zijn volgens mij altijd positief over hun bijdrage. Ik ben benieuwd naar reacties van de gebruikers van deze concepten. Koen

Goed en helder artikel! Fijn om eens een gezond kritisch maar toch opbouwend geluid te horen.

Toon Simons

Koen heeft gelijk: veel management tools die de afgelopen jaren populair waren, hebben niet gebracht wat men er van hoopte. Waar ligt dat aan?
Een poging dit te verklaren: ten eerste heeft dit te maken met de grote commerciële belangen van klanten en adviseurs, is mijn stellige overtuiging. De adviseurs schetsen voor (potentiële) klanten een probleem, vermelden welke rampspoed de organsiatie treft als het probleem niet wordt opgelost, maar - godzijdank - zij hebben de oplossing voor handen. Sterker nog, die oplossing leidt, als was het Haarlemmer olie, in één klap tot een voorsprong op de concurrenten. Echter, stelling (aan kop met de bsc) wordt al gauw teleurstelling. Gelukkig blijkt die teleurstelling meestal pas nadat de adviseur weg is en de rekening betaalt. En de controller durft niets te zeggen, want ligt het niet aan hem?

Ook klanten van adviseurs maken grote fouten. Ze willen ook ABC toepassen, ook een BSC, ze kunnen niet meer zonder ERP en het liefst gelijktijdig met BPR. Wat al die begrippen inhouden? Euh, nou die worden genoemd in Tijdschrift Controlling, Controllers Magazine, Van Groningen geeft daar cursussen over, dus euh, die zijn belangrijk.
Wat de klant niet vraagt is een diagnose van zijn zijn probleem, de oorzaken kent de controller best, denk hij. Hij wil OPLOSSINGEN. En de adviseur komt met gemystificeerde tools, zijn paardjepaardjes. De adviseur komt niet met het advies eerst maar eens de problemen te doorgronden en dan vervolgens, als dat het beste is, gewoon in excel kosptrijzen op basis van de primitieve opslagmethode te berekenen. Dáár betaalt de klant toch geen vet honorarium voor?

Wil dat nou zeggen dat de bsc niet goed is? Nee, goed toegepast in de juiste omgeving, kan het systeem zeker meerwaarde hebben. En ERP? Daarvoor geldt hetzelfde. Perik lijkt zich erover te verbazen, dat bij een overheidsorganisatie de financiële beheersing gebaat was bij "gewone" instrumenten als kostprijsberekening en planning&control. Maar zo gek is dat toch niet? Different tools for different purposes, zou ik zeggen.

We komen in de management accounting (maar niet alleen daar) niet veel verder dan juichend achter "nieuwe" tools aanlopen (met BPR in een keer een nieuw servies op tafel) om vervolgens vast te stellen, dat het toch niets was (van de wal in de sloot met bsc en erp).
Ik vind dat onzin of in elk geval zwaar overdreven. Toch is er een les te leren. Waar wij (ik ben opleider van controllers) veel meer op moeten inzetten is het aanleren van diagnostische vaardigheden. We moeten niet alleen kunnen analyseren, maar we moeten ook de verschillende uitkomsten van analyses met elkaar in verband kunnen brengen en dan tot goede conclusies leren komen. Dat klinkt eenvoudig, maar is het bepaald niet. En natuurlijk, goede communicatieve vaardigheden zijn ook voor de controller essentieel.

Mijn afstudeer referaat voor IT-auditor gaat over ERP en de haat liefde verhouding met de bedrijfsstrategie. Ik wil graag een keer van gedachte wisselen met je over onze inzichten.

Wat ik in het stuk van Koen Perik lees en de reacties is, dat iedereen denkt dat je kunt vernieuwen of veranderen zonder te leren.
Ik lees ook een blindelings vertrouwen in mensen die je een product verkopen waar ze geld mee proberen te verdienen. (Ik geloof dat autoverkopers jarenlang een iets betere reputatie hadden dan politici, die onder aan de reputatieboom hangen).

In ieder geval is het duidelijk, wat je ook doet vernieuwen of verdiepen je zult moeten leren werken met en in de nieuwe situatie en dat kost gewoon tijd. En zolang we die tijd zien als een kostenpost ipv een investering, zal er niets veranderen. Dan blijven alle mooie management ideeën leiden tot verspilde moeite en teleurstelling.

‘An individual without information cannot take responsibility’ schrijft Koen Perik.
Dat is maar de helft! Ook vind ik zijn definitie van Managementinformatie onvolledig. Het tweede vereiste is “invloed”. En daarover gaat mijn reactie.

Een heleboel data voor stuurinformatie worden niet standaard geregistreerd en zijn dus niet beschikbaar. Of niet in de vorm die we willen. Omzet bij nieuwe klanten bijvoorbeeld. Als geen codering wordt gehanteerd zal zo’n vraag in het gunstige geval alleen met een hoop SQL-gepriegel geproduceerd kunnen worden. Het kan bij SAP véél erger: ABAP, dat een expert vereist. Kassa! Dit heeft veel bedrijven ertoe bewogen om naast de SAP bijvoorbeeld Oracle in te zetten (doublure in data is geld en risico) maar wel SQL afvraagbaar. Die kennis is vaak wel in huis. Een variant van SQL draait op de achtergrond bij bijvoorbeeld MS Access.

Jurassic Park
Veel grote softwaresystemen, à la SAP, zijn ontwikkeld in een mainframe omgeving. Ze namen een mainframe volledige in beslag. De database waren geoptimaliseerd voor maximale performantie in productieomgevingen (lees automatiseringscentrum). Oracle, daarentegen, kom uit een omgeving, waar “relationeel” geen besmet woord was. De gebroeders Baan leverden een “poorman’s SAP” met soms gelijke functionaliteit, maar belangrijk goedkoper. Toen Navision verscheen werd er eerst een beetje lacherig over gedaan, maar anderen, die de potentie van de het product zagen, dachten daar héél anders over. Microsoft bijvoorbeeld.

De grote “bedrijfsapplicaties” werden beheerd door de automatiserings afdeling. Die had héle andere belangen: beheersbaarheid en . . werkgelegenheid. En wee degene die met zijn tengels aan het systeem durfde te komen (kon trouwens niet). Hier komen we bij het ontstaan van datamining en On Line Analytical processing (OLAP). De eindgebruiker wil vandaag dit, en morgen dat. Afgezien van de oplevertijden van de automatiseringsafdeling (vaak dagen tot maanden) genereerde het interne rekeningen waar je scheel van keek.

Oerend hard
Datamining zag het leven. Kleine pakketjes die gigantische datahoeveelheden konden “slicen en dicen” enwel binnen 2-4 seconden tussen twee muisklikken (ontwerpcriterium). Natuurlijk niet op de operationele data, maar op een “dump” en zo hoort het ook. Stel je voor dat die nitwits (koosnaampje van automatiseerders voor “andersdenkenden”) het systeem plat leggen met een of andere maffe vraag. “Over my dead body” zei de systeem beheerder, en TERECHT. Maar het bloed kroop waar het niet gaan kon: de eindgebruiker ontdekte de waanzinnige power van OLAP en (vaak stiekem in een hoekje) werden de eerste pakketjes uitgeprobeerd. Boze brief van het hoofd automatisering met de boodschap dat deze applicatie niet “onderhouden kon worden” en op enige hulp vanuit die hoek dus niet gerekend kon worden. Geen nood, elke bedrijf kent ze: de Excel-ridders. Ze zijn héél makkelijk te herkennen: dáár waar ’s avonds na 10 uur nog licht brandt . . Decentraal werd van alles ontwikkeld met Excel. Tot welke gigantische rampen dat kan leiden kunt u zien op de website van de European Spreadsheet Risks Interest Group (www.eusprig.org). Het probleem remde zichzelf door de beperkingen van Excel. Maar, directies, houdt u vast: Excel 12 komt er aan. Leveranciers van datamining tools doen het nu al in hun broek: de hartewens van Excel-ridders gaat eindelijk in vervulling: Excel Versie 12 is nu 1,2 miljoen rijen diep en 64000 kolommen breed !!!. En da’s geen kattepis. Er is wel een héééle dikke PC voor nodig, maar al voor 2500 Euro staat er een op je bureau die krachtiger is dan een mainframe vroeger. En nu is de beer los: ieder ontwikkelt wat hij/zij nodig heeft. Gevolgen? Wildgroei, geen doorgankelijkheid, geen consistentie etc.

Tanden poetsen met een bezem.
Een heleboel data zijn noodzakelijk voor produceren, verkopen, factureren, salarissen betaling etc. Met dit soort “proces-data” kun je rapportage makkelijk automatiseren en automatisch laten ophoesten door het systeem. Maar andere data, die voor de manager interessant zijn om “mee te sturen” niet. Die moet je eerst analyseren om uit te vinden wat je wel en niet wil weten. Analyse is iets dat met SAP wel gaat, maar niet zomaar. Dat is je tanden poetsen met een bezem en flossen met een trapleuningktouw. Dus: een OLAP-tooltje aangeschaft en flitsen maar op een dump uit de operationele data. Zodra daar iets zinnigs uitkomt, komen we voor de vraag: doen we dat centraal (serviceloket) of decentraal (laten we de managers dit zelf uitvlooien?) Het antwoord is simpel: managers “verotten” dat. Ze hebben wel wat anders aan hun hoofd, zoals het dagelijkse “pompen of verzuipen”. En hier raken we de kern van wat managementinformatie WEL en wat het vooral NIET is.

Wil ik dit weten?
Heeft u zich wel eens afgevraagd hoe het mogelijk is dat bij budgettering van honderden productgroepen en onvoorziene omstandigheden jaar na jaar TOCH een “bijna-puntlanding” op budget wordt gemaakt? Kijk even mee aan de hand van twee echte cases.

Case 1:
Het dagbladbedrijf heeft een “polslag” van 1x per dag. Bij een “special” (aanvulling van de krant over een bepaald onderwerp) ontstaat steevast de volgende situatie. Op de dag van de sluiting van de krant is er een advertentievolume van “X” pagina’s verkocht. De krant kent een tweetal keiharde randvoorwaarden:

1)de redactieformule kent een “vaste” verhouding tussen redactievolume en advertenties

2)de bijlage moet een veelvoud van 4 pagina’s volume hebben (2 erbij kàn, maar is lastig)

Een paar uur vóór sluiting wordt het hoofd advertentiebedrijf nerveus: er mist nog 1,5 pagina tot het eerstvolgende veelvoud van 4 pagina’s. Hij gaat op een bureau staan en roept: “fles jenever voor een advertentie met volume X”. Verkopers doen net of ze in de telefoon klimmen en de eerste stiekem achter de hand gehouden advertenties komen uit de bureaulade. Een uur voor sluiting wordt de verkoopleider ècht nerveus, en roept: 25 Euro voor . . Wéér komt er wat. Een paar minuten voor sluiting looft hij 100 Euro uit en, wonder oh wonder, daar komt nog een hele pagina. Hij schiet nu OVER het volume heen, dus is probleem alleen maar verplaatst, maar nu met NIETS achter de hand. De verkoopleider die de avond tevoren de bureaulades leeghaalde (ondergetekende) is stevig toegesproken op de parkeerplaats.

Case 2:
Leverancier van elektronica en elektrische apparaten. Er is gebudgetteerd 120 Mln. Euro voor 50 verkopers bij 15.000 klanten. Hoe kan dat een puntlanding opleveren en dat elk jaar weer en opnieuw? Ten eerste omdat . . de HH verkopers opdrachten
“doorschuiven” zodra ze hun target voor dit jaar gehaald hebben en het “restant” in samenspraak met de klant (nota bene !!!) verschuiven naar het volgend boekjaar. Als tegenprestatie wordt de klant “gematst” met een extra korting. Ten tweede omdat HH verkopers alleen en uitsluitend hun (zekere) omzet bij bestaande klanten hebben “geforcast”. De verkoopleider wordt gestraft voor zijn naïviteit (of slapte): NO new business dus. Natuurlijk wéét de verkoopleider dat best, maar hij gaat op zijn beurt “op zeker”. Dodelijk voor het bedrijf.

WIE heeft behoefte aan WELKE data?
Geheel volgens de wet van de remmende voorsprong zijn de eerste geautomatiseerde systemen ontstaan in de administratieve bedrijfsprocessen (salarisadministratie). Daarna was productie aan de beurt. Material Requirements Planning (MRP-1) en Manufacturing Resources Planning (MRP-2) zagen het levenslicht. Na een korte periode met exotische varianten ontstonden Distribution Resources Planning (DRP) en Enterprise Resources Planning (ERP). De financiële afdeling krijgt zijn stuurinformatie al decennia probleemloos uit het systeem. Daarna kwam verkoop, alhoewel het met Customer Relations Management (CRM) bleef modderen en nog steeds. Marketing was altijd al een data-intensief buitenbeentje en de benodigde data werden van buiten en in aparte systeempjes opgeslagen, geanalyseerd etc. De adoptie van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en Balance Score Card (BSC) methodiek maakte andere data noodzakelijk dan dat door productiesystemen standaard worden geproduceerd. Zo, de methodiek was er. Nu het gereedschap. Dat kwam uit de hoek van datamining en OLAP (HW en SW). Zo, nu hebben we methodiek en gereedschap. Nu nog “even” de data. Wat? Hoe? en tenslotte WIE moet dat registreren en inbrengen? Ook die veldslag eindigde in een oplossing. Nu nog wie voor wat verantwoordelijk is.
En daarmee hebben we een heikel punt te pakken: hoe kun je iemand aanspreken op iets waarop hij/zij geen invloed kan uitoefenen? Verkoop kun je aanspreken op omzet en marge (niet winst, da’s iets héééél anders). Een heel groot deel van de rekensom van omzet naar EBIT wordt op andere afdelingen veroorzaakt. P&O, marketing, management, transport, productie etc.

You can’t unscramble an egg.
Op het moment dat data zijn geaggregeerd kan niet meer worden achterhaald wat de veroorzakers van ongewenste uitkomsten of kengetallen zijn. Om dat euvel af te vangen moeten we op het laagste niveau registreren, dan pas dan kunnen oorzaak en gevolg worden aangewezen. Maar dan zitten we al een eind op weg naar Activity Based Costing. Nou, kom je over de kop, dan . . Ten slotte zijn er maar vier basis situaties:

1) Wel verantwoordelijk, geen invloed? Skip it.
2) Niet verantwoordelijk, wel data? Kill.
3) Wel verantwoordelijk, data beschikbaar? Cool!
4) Wel verantwoordelijk, data NIET beschikbaar? Registreren en inbrengen in systeem

In de praktijk is het vaak niet zo “clean” voorelkaar. Hoe het kan dan dat er TOCH nog iets goeds uitkomt? Omdat de manager “gematst” wordt door het personeel. Als hij crediet heeft, tenminste. Anders gaan ze gewoon echt DOEN wat ie ze opdraagt en dan is het vaak snel ‘einde oefening”

Jos Steynebrugh
Marketing Consultant
Change Enhancement, Zoetermeer

Organisaties die zich inlaten met fancy management concepten, hebben essentiële bedrijfseconomische concepten in veel gevallen nog niet onder de knie. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘ wat een BSC eigenlijk is’, terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Of het veelvoorkomende voorbeeld van management teamleden die het Beyond Budgeting concept willen invoeren, waarbij het betreffende bedrijf in de afgelopen 30 jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers. Het kan ook anders: een zeer groot onderdeel van de Rijksoverheid heeft in 2006 zijn bedrijfseconomisch instrumentarium verbeterd, zonder gebruik te maken van de Balanced Scorecards en dergelijke. Bestaande concepten als kostprijsberekening, interne verrekenprijzen, prestatieindicatoren (kengetallen dus), planning & controlcyclus doen hier de was.

Een gecombineerde reactie op de inbreng van Norman Dragt en Jos Steynebrugh.

Ik onderschrijf ik Normans Dragts' uitgangspunt dat menig MT lid niet weet hoe uit voorhanden gegevens informatie optimaal te genereren. Goede stuurinformatie destilleren uit allerlei gegevensbronnen en systemen vergt brede competenties. Men heeft in de praktijk te weinig oog voor de complexiteit daarvan.

De systemen die ons in de loop der jaren ter beschikking zijn gesteld (relaas Jos Steyneburg) zijn min of meer belangrijk, maar niet cruciaal als hulpmiddel bij het beschikbaar krijgen van deze informatie. Jos maakt jammer genoeg de verwachting niet waar in te gaan op zijn geopperde item van "invloed" (naast "informatie" "beperkte invloed" neem ik aan). Of heb ik hier iets gemist?

Een goed onderbouwd en helderartikel. Ik denk dat bij veel ondernemigen op een omslachtige en inefficiente manier omgaan wordt met informatie verspreiding en het delen van de juiste kennis (management accounting). Veelal wordt dit veroorzaakt door het niet aanwezig zijn van de benodigde accurate kennis bij de leidinggevende.