Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Dank vor je lovende woorden over ons boek! Gaaf dat je je zorgen maakt en je gebogen hebt over het vraagstuk van een adequate aanduiding van waar het eigenlijk over gaat: de kern of ziel van de organisatie. Toen ik 'Kus de visie' schreef heb ik mij uieraard ook suf gepiekerd over de begripsverarring die er rond begrippen als visie, missie, merk. credo, bedrijfsfilosofie enz. heerst. Gezien de aversie van veel managers tegen het begrip 'visie' (vaag, iets van vroeger, onpraktisch geneuzel, luchtfietserij) leek het mij zelfs enge tijd de aangewezen weg te zijn om maar helemaal van het gebruik ervan af te zien. Ik heb toen besloten dit niet te doen en het begrip niet alleen centraal te stellen, maar het ook als overkoepelende term te hanteren. Om een einde aan alle misverstanden te maken, is het begrip missie uit het vocabulaire geschrapt. Dat jij het daar juist weer ter n wilt brengen, is uiteraard je goed recht. Alleen snap ik niet zo waarom je dit zo belangrijk vindt. Het leuke van ons 'oorspronkelijke' vierluik vind ik dat de termen 'hoger doel' en 'gewaagd doel' niet alleen appelleren aan een diepgeworteld managementbesef (welke manager wil gen doelen bereiken?) maar ook een einde maakt aan de ambiguiteit die rond de begrippen 'visie' en 'missie' kleeft. Jouw voorstel om het geheel aan te duiden als 'bedrijfsmanifest' vind ik - gezien de maxistische connotatie minder gelukkig.
Overigens ben ik het met de reactie van Geertje eens dat het uiteindelijk niet om de namen of woorden, maar om de daden gaat. Vergeet alleen niet hoe belangrijk het juist in het geval van een visie is om naar de juiste woorden te kiezen en daarover ook uitvoerig te discussieren. Mijn ervaring als begeleider van processen van visieontwikkeling zegt mij dat daar in de praktijk veel te makeljk aan wordt voorbij gegaan. In de praktijk blijkt juist dat ene woord het verschil te maken tussen accepatie of verwerping van een visie. Dat komt omdat taal niet iets vrijblijvends is, maar omdat wij door middel van taal betekenis aan ons (organisatrisch) bestaan geven. Het gaat daarom om woorden EN daden!
Ik heb een grote bewondering voor mensen die zich zonder moeite bewust zijn van hun missie en waarden en daarop hun handelen baseren. Mijn ervaring is echter dat het ons heel goed kan helpen om via zichtbare zaken naar de onderliggende drijfveren te zoeken. Te beginnen bij het handelen en de zichtbare resultaten. Door te vragen naar de vraag achter de vraag.
Er is bij de zoektocht naar drijfveren en waarden daarom ook geen enig juiste volgorde waarin we de verschillende elementen uit het vierluik (of als we dat willen een ander model) laten passeren. Waar het om gaat is aan te sluiten bij de beleving van de mensen met wie we als adviseur in gesprek zijn. Te helpen bij het stellen van de juiste vragen, om te komen tot bewust kiezen en handelen. De relatie met zichtbare acties en resultaten wordt dan ook helder. Dat is een leerproces dat vraagt om intensieve oefening en herhaling. En de bereidheid om, dat wat van ons handelen zichtbaar is, te blijven toetsen.
Zo kan het zomaar blijken dat missie en visie zich toch over een zelfde tijdsspanne kunnen uitstrekken, lang of kort. Daar is niets mis mee. Het is een kwestie van keuze.
Voor mij is het allemaal een stuk eenvoudiger:
Missie: Waar wil je naartoe.
Visie: Hoe wil je er komen.
Praktijk: uitvoeren van voorgenomen punten.
De tijdverdeling is tegenwoordig alleen een beetje verkeerd. Ik ben van mening dat 99,9%, of nog ietsje meer, van de tijd in de uitvoering van je voornemens moet zitten.
ik vind dat je zéér helder verwoordt waar het om gaat.
Lof daarvoor. Als jouw/onze mening tot Brussel doordringt krijgen we wellicht nog een Europeese variant op de code Tabaksblad, maar dan een gaatje dieper. Ik wens jou veel Brussels lof.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Ik voel meer voor de gewaagde doelen waar Hans van der Loo het over heeft en dat je daar uitvoerig over moet discussiëren om tot de beste bewoordingen te komen. Zolang dit tenminste niet tot polderen leidt (compromis bewoordingen). Dat laatste is helaas maar al te vaak het geval. In een streven naar volledigheid en juistheid ontstaan visies die aanstekelijkheid, durf en creativiteit missen.
Daarom denk ik dat allereerst een focus op het idee van belang is. Zoals Stan Boshouwers in zijn Handboek voor Hemelbestormers stelt, is elk idee onderhevig aan 3 krachten: 1. beeldkracht (visioen), 2. vormkracht (probleem-oplossend vermogen), daadkracht (activerend vermogen). En vervolgens moet daar een tot de verbeelding sprekende, prikkelende bewoording voor gekozen worden.
In plaats van visie, of visie en missie, kun je het dan hebben over het Idee van de organisatie. Dat is m.i. minder van belang dan het uiteindelijke resultaat: dat wat binding, richting en vaart geeft aan de organisatie.
In mijn werk als organisatieadviseur heb ik ook ongeveer de indeling gebruikt die jij ook hanteert in je 'bedrijfsmanifest'.
Een paar kleine aanpassingen:
1. De missie bestaat bij mij ook uit twee delen, namelijk de identiteit ("Wij zijn...") en het waardebod ("Wij bieden..."). Dit waardebod kon worden uitgesplitst naar de verschillende stakeholders. Van deze missie wordt vaak een mooie payoff afgeleid die het goed doet op een reclamefolder.
2. De visie. Dit is een vooruitziende blik. Goed onderbouwd kan dit een rapport zijn van enkele tientallen pagina's. De visie is bij mij dus minder 'eng' dan bij jou.
3. De kernwaarden. Vertaald in zeer concreet gedrag. "Wat kun je aan ons waarnemen wanneer wij integer/klantgericht/ondernemend (o.i.d.) zijn?"
4. De kernkwaliteiten. "Waar zijn we goed in?"
Vervolgens komt de concretisering naar strategie of doelen. De vraag hierbij luidt: "Hoe gaan we onze MISSIE realiseren, in een toekomst die bepaald wordt door onze VISIE, met inzet van onze KERNKWALITEITEN, met inachtneming van onze KERNWAARDEN?" In getallen uitgedrukt leidt dit tot een Balanced ScoreCard. Past deze concretisering ook in jouw betoog?
Dit proces kun je achtereenvolgens uitvoeren op corporateniveau, op businessunit niveau, op afdelingsniveau, op teamniveau en, jawel, op medewerkerniveau. Zo kun je een uitgelijnde organisatie creeren waar iedereen verbonden is aan dezelfde missie.
Hartelijke groet,
Barend