Toen Pieter Elbers eind 2014 CEO van KLM werd, stond hij voor een grote uitdaging. Er moesten wéér flinke kosten worden bespaard. Voor veel KLM-ers was dat een bekend liedje, want door de jaren heen waren er al talloze besparingsprogramma's geweest. Maar daar waar men voorheen vooral met de hakken in het zand ging, slaagde Elbers er in om het personeel juist enthousiast te krijgen en mee te doen.
Een nieuwe strategie
Als Pieter Elbers in oktober 2014 wordt aangesteld als CEO van KLM, staat hij voor een grote klus. Het bedrijf heeft dan een turbulente periode van anderhalf jaar achter de rug onder de leiding van Camiel Eurlings, die uiteindelijk gevraagd wordt om te vertrekken.
Elbers moet zorgen dat er weer rust in de tent komt en tegelijkertijd wordt van hem v...
Weerstand is het standaard excuus om geen veranderingen (excuus: verbeteringen) door te voeren. En veel literatuur en trainingen is doordrenkt van het begrip weerstand en de (inadequate) remedies daar tegen.
Naar mijn ervaring zijn medewerkers alleen maar enthousiast bij verbeteringen. Maar dat vergt wel de juiste analyse van knelpunten en adequate werkzame oplossingen.
Die weerstand ontstaat bij onjuiste probleemanalyses, inadequate maatregelen, en vooral bij maatregelen waarbij het personeel (impliciet) de schuld krijgt van matige prestaties (het personeel stelt zich zo onvriendelijk op tegen klanten, ze nemen zo weinig initiatief, etc.). Dat is een recept voor wantrouwen en hakken in het zand.