Ik ben momenteel bezig met mijn afstudeeropdracht voor de opleiding Facilitaire dienstverlening en in opdracht van een organisatie adviesburo houdt ik mij bezig met het onderwerp communicatie tijdens kantoor-innovatie wat natuurlijk ook kan worden gezien als verandering. Uw artikelen over verandermanagement staan zeker weten in mijn literatuurlijst. Mijn complimenten en dank dus.
Met vriendelijke groet.

verhelderend, vertroebelend, zodat je denkt, ik denk er nog eens over na (en dat is, gezien de concurrentie van dergelijke artikelen, niet slecht)

Praktisch artikel. Maar voornaamste kwestie die hoe dan ook moeilijk blijft: risicoreductie beheren en motiverende kracht putten uit de toekomstige situatie. Verandering zit vaak in details bij individuele medewerkers; de optimale mix vinden tussen "grote bewegingen" en dagelijkse verbetertrajecten is een van de kerntaken van het management.

Reactie op Bert Brijs: Inderdaad, verandering zit vaak vast op details. Ik noem dat wel eens de zogenaamde kleinigheden. Die hebben vaak te maken met fatsoenlijke onderlinge communicatie en nog vaker met duidelijke sturing en het oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Dit uit zich in allerlei weinig spectaculaire incidentjes die toch zeer demotiverend kunnen werken. Drie voorbeelden:
Onlangs ontmoette ik een paar managers die alleen maar in vage bewoordingen konden praten over de doelstellingen van hun bedrijf. In een ander situatie kwam een groep medewerkers met allerlei cynische opmerkingen over bepaalde veranderingen. Een baas liet het geharrewar in zijn team, maand in maand uit, voortduren.
Zo kan je elkaar perfect demotiveren.

Nuttig, nuchter, helder artikel.
Ook ik constateer in overheidskringen vaak trendy (?) acties gericht op 'cultuurverandering'. Alsof cultuur een concreet object is dat je even kunt bijbuigen. M.a.w. gaan we dit jaar de scheidingswanden verplaatsen of eerst de cultuur verbouwen ?
Vaak wordt er wel een poging gedaan sturing te geven en heldere doelen te stellen ('toegesneden organisatie') maar ontbreekt het aan bijbehorende middelen en voorwaarden. Kort-door-de-bocht: wèl klantgericht, marktconform, enz., maar binnen de overheidsrandvoorwaarden en procedures.

nb Groeten aan Willem Mastenbroek. Ik denk nog steeds met genoegen terug aan de cursus 'Onderhandelen' medio jaren '80, ergens op de Veluwe.

Rob Groesz [voorheen: ROI]

Kort en bondig geschreven. Maar ook verhelderend.

Een lekker intro, maar dan: een veel te stroperig relaas over het Spaanse leger. Schrijven is schrappen! Bijna is de lezer vertrokken... De volhoudende scroller komt verderop een interessant artikel tegen met duidelijke voorbeelden.
Advies: kort het verhaal met 1/3 deel in en de leesbaarheid/effectiviteit wordt met 50% vergroot.

Een heel herkenbare en toegankelijke uiteenzetting waar ik volledig achter sta.

Een kleine toevoeging:
De grootste valkuil is telkens weer dat "de waan van de dag" voorgaat. Vaak worden leidinggevenden en medewerkers daarop aangesproken en wordt (te) weinig tijd vrijgemaakt en vrijgegeven voor (langere termijn) verbeteringen. Door de aanpak via de lijn worden de veranderingen ingebed in de dagelijkse gang van zaken met een duidelijke prioriteit door en van het (naast) hogere management. Hetgeen betekent dat er sturing wordt gegeven aan de (naast) lagere echelons, prima!

Wat mij overigens vaak verbaast is dat er meer waardering is voor mensen die fout gelopen zaken weer vlot trekken (terwijl ze zelf daar soms nog eens -direct of indirect- debet aan zijn ook!) terwijl degenen die het werk gewoon goed (laten) gebeuren minder waardering ontvangen. Wellicht dat "men" er dan vanuit gaat dat het "automatisch" goed gaat, maar in deze wereld gaat alleen de zon "automatisch" op.

L.S.
Ik ben zeer enthousiast over het artikel van Dhr. Mastenbroek over Verandermanagement. Commitment van de top en zelfsturing voor decentrale organisatieonderdelen (divisies) zijn denk ik belangrijke succesfactoren voor verandering. Maar ik denk dat er vanuit het management/top bepaalde tools ontwikkeld zouden moeten worden, waarmee de divisies de nieuwe strategie (bijv. prestatiemanagement of actueel maatschappelijk verantwoord ondernemen) kunnen concretiseren en vertalen naar de eigen werksituatie, zoals bijvoorbeeld de genoemde werkconferenties. Zou u meerdere instrumenten kunnen noemen waarmee de divisies het “grote plan van boven” kunnen gaan gebruiken in de praktijk, praktische handvaten. Ik ben zeer benieuwd!
Met vriendelijke groet,
Karlijn van Lierop

Beste Karlijn. In ManagementSite zijn diverse tools beschikbaar om de strategie te vertalen naar de dagelijkse praktijk van de organisatie onderdelen. Zie bijv. in het onderdeel Instrumenten: 'Hoe prestatiegericht is uw organisatie' en 'Leidinggeven aan verbetering'.
Hier gaat het om de vertaling van de visie op organisatie en management naar de eenheden en de managementstijl. Ook zijn er diverse handreikingen om vanuit de strategie de onderdelen aan performance-mangement te laten werken. Zie bijv. de bijdragen: 'Performance-management, tot mislukken gedoemd?' en 'Hoe prestatiegedreven zijn Nederlandse organisaties?'

Al bij de eertse zin van het artikel van de heer Mastenbroek is duidelijk dat hij weer een meer van hetzelfde schrijver is.
Nietzsche spreekt van abstraheren als een proces van accenturen. Als je iets wil zien dan zie je het ook! De apriori dat veranderen moet! (met een uitroepteken van Mastenbroek) zegt meer over zijn psyche en zijn huiselijke situatie dan de mogelijkheid die we hebben om de wereld op vele manieren te zien. Wat te denken van indianen die duizende jaren lang hetzelfde deden zonder te veranderen, wat te denken van ecosystemen die oneindig in tact blijven. Voor mij is Mastenbroek iemand die in de blindheid van het economisch denken trapt, waarin bedrijven, als gedehumaniseerde machines moeten! groeien, moeten! presteren en zichzelf zo een onnatuurlijke dwang opleggen. Dus lezers van dit Artikel, huurt Mastenbroek in en groei, groei, groei, want ook u gelooft: veranderen moet.

Wat is nieuw aan dit artikel. De valkuilen zijn reeds vele malen beschreven. Wat mij betreft geen eye-opener. Daarnaast vrees zolang individuele management team leden niet in hart en nieren vaandeldrager wensen te zijn van veranderingsprocessen en zichzelf in een dergelijk proces niet kwetsbaar durven opstellen (WIE ben je ipv WAT ben je) en boven de materie blijven zweven, de belangrijkste sleutel voor veranderingen achterwege blijft.

Helemaal mee eens. Vaak lijkt men bang voor verandering. Volgens mij is men echter niet bang voor verandering, maar voor onzekerheid. Elke verandering moet door de mensen zelf worden uitgevoerd en binnen zeer korte tijd zichtbaar resultaat opleveren. Daardoor verdwijnt de kortdurende onzekerheid en heeft men vertouwen in de vernieuwde werkwijze. Coaches zijn ervoor om de mensen te helpen over de hobbel van onzekerheid te komen. Management is in eerste instantie aangewezen om als coach op te treden. Kan men dat niet, dan kan een externe coach uitkomst bieden. Echter niet een goeroe, maar iemand die zorgt voor resultaat (no cure, no pay!).
Wanneer Management de verandering wel aansticht, maar als het menens wordt bang wordt (door onzekerheid of door niet te weten wat te doen), dan is men blijkbaar niet geschikt voor zijn management taak. Chaos en weerstand zijn een gevolg van een verkeerde aanpak, geen automatisch effect van verandering.

Cultuur heeft wel enige invloed, maar wordt meestal als smoes begruikt om te verklaren waarom het weer niet gelukt is. Onzin, geen goede smoes!
Aantrekken van een adviesbureau voor cultuurverandering heeft dan ook weinig zin (behalve voor het adviesbureau). Cultuur is namelijk het resultaat van wat men zich gewoon heeft gemaakt, niet het begin. Dus: werken aan resultaatgerichte verandering is het devies. Dan volgt de cultuur vanzelf.

Zeer goede weergave van kernprobleem

Veranderen kan dagelijks vanuit de job, maar teveel staan de regels voorop en niet het gezond denken over hoe het beter kan!
En wie kunnen dit beter dan de huidige medewerkers zelf.
Steeds vaker wordt er hoog in in de top een verander-kermis opgezet, echter de mensen (medewerkers) willen niet in de atracties.