Veranderen is mensenwerk

Er wordt veel gesproken en geschreven over de noodzaak van veranderen in en door organisaties. Men wordt overstelpt met theorieën, zowel over de noodzaak als de wijze waarop. Het is het van belang te constateren of de aangevoerde noodzaak daadwerkelijk aanwezig is of kunstmatig wordt geactiveerd. In het laatste geval is een verandertraject bij voorbaat gedoemd te mislukken. Het succes van verandertrajecten zijn mede afhankelijk van de mensen, die het aangaat, en zij moeten het nut van de verandering overtuigd zijn. Zij zijn meer dan wie ook in staat om de validiteit van de argumenten te doorzien. Hiermee is direct de grootste faalfactor in verandertrajecten benoemd;
”Het onderschatten van degenen die er het aangaat.”
Wordt een verandertraject wel met de juiste argumenten ingezet, dan z...

Ronn van Etten
Allereerst wil ik kwijt dat ik de column een handzaam stuk vind; helder, direct en -naar ik meen- geschreven vanuit praktijkervaring.

Ik reageer op een drietal punten:
1. een belangrijke andere quick-win;
2. de "langzaamste schakel" als rem op het veranderingsproces;
3. de stelling m.b.t. af te leren en/of aan te leren gedrag.

In aanvulling op de column van Henk Donker zou ik vermelden als een zeer belangrijk quick-win punt het vanaf moment nul starten van een duidelijk herkenbare communicatie(stroom) over het veranderingstraject. Een eigen gezicht, regelmatig gehanteerd en absoluut niet wachten op "voldoende te melden". Ook een kleine melding geeft er blijk van dat de communicatie naar de organisatie serieus wordt genomen. En in de regel kweekt dat veel goodwill, maakt het duidelijk wat er gebeurt (ook wanneer er niet zo veel gebeurt, maar de reden daarvoor wordt aangegeven), wat de route is voor vervolg en welke resultaten of tussenstanden er behaald zijn.

Juist de medewerkers of managers die de "langzaamste schakel" vormen of zijn, zou je zo snel mogelijk moeten betrekken bij het proces. Definieer wie het zijn, haal ze er bij (zonder vrijblijvendheid) en maak gebruik van de reden waarom er weerstanden zijn. Welke gevaren, welke valkuilen worden voorzien? Welke zorgen heeft die groep (en dus ook een deel van het overige personeelsbestand). En vooral: heeft men ideeen om daar aan te gemoet te komen? Die groep betrekken en (serieus en nuttig) in stelling brengen kan veel, heel veel betekenen voor de acceptatie en snelheid van het veranderingsproces.

Verder ben ik het niet, of deels niet eens met stelling
"? Veranderen is geen kwestie van iets nieuws leren, maar iets ingesleten gedrag afleren"
Ik maak mee, dat er inderdaad veel ingesleten gedrag binnen organisaties is, dat ineffectief is en afgeleerd zou moeten worden. Het is echter zoals met veel veranderingstrajecten, dat alleen wegsnijden (het afleren) onvoldoende is. Veel te vaak zie ik dat het wel gewenste gedrag niet alleen niet zichtbaar is, maar deels onbekend. Voor velen iets dat niet word beheerst. et andere wooorden iets nieuws dat men moet leren. Oefenen, trainen, coachen, elkaar aanspreken daarop, en belonen als het gewenste gedrag wel wordt getoond! En last but not least voor de 'veranderaar': zelf - heel zichtbaar- doen!

Meer over Sturen op verantwoordelijkheid