Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
In een netwerk heeft elke 'agent' zijn rol. Bij elke rol hoort verantwoordelijkheid en bijpassende autoriteit. Als we deze een-op-een relatie van verantwoordelijkheid en beslisbevoegdheid gaan verstoren, door bijv. iemand te laten beslissen over een ander zijn verantwoordelijkheid, dan gaat het netwerk beslist ter ziele.
Dat is precies wat gebeurt met hiërarchische organisatievormen. Een hiërarchie legt autoriteit op plaatsen waar niet direct de verantwoordelijkheid ligt (we kunnen 'overrulen'). Of omgekeerd: er worden beslissingen genomen op andere gronden dan die je voor de verantwoordelijkheid zou verwachten. Een voorbeeld: de divisiedirecteur verbied communicatie van de business manager over zijn analyse. Daardoor kan de business manager zijn verantwoordelijkheid niet nemen zoals hij dat zelf zou willen.
Met gelijkwaardigheid in een netwerk kan dat niet gebeuren. Elk onderdeel (business manager, divisiedirecteur, RvB, RvC, etc) zal vanuit de eigen rol gaan onderhandelen met anderen om het gezamelijke doel te dienen. Dat doel is immers de reden dat het netwerk bestaat. De business manager zal dus in onderhandeling moeten over hoe om te gaan met zijn analyse in het belang van het hele bedrijf.
Als ik dan de conclusies mag herformuleren of aanvullen:
1. Er bestaat geen horizontale of verticale coördinatie, alleen coördinatie in een netwerk.
2. Er is geen control model of hiërarchische relatie. Elk heeft zijn rol, de een vanuit het perspectief van de kapitaalmarkt, de ander vanuit de productmarkt. Op basis van gelijkwaardige onderhandeling komen daar beslissingen uit die het gezamelijk doel ten goede komen.
3. Het spelen van spelletjes komt voort uit de eerdergenoemde mismatch van verantwoordelijkheid en autoriteit als gevolg van hiërarchie. Communicatie in een netwerk verloopt direct en open. Zonder dit kan een knooppunt in het netwerk zijn rol niet vervullen. Er is dus een eigenbelang om zuiver te communiceren.
4. Helemaal mee eens. Ik zou het aan willen vullen met theoretisch onderbouwing. Casestudies zijn zeker waardevol maar elke case is anders en zonder begrip van de onderliggende mechanismen is ervaring moeilijk om te zetten naar elke nieuwe situatie.
Stimulerend verhaal. Bedankt.
Maar de communicatie is toch maar mooi verbeterd!? Welnee,de NS kan moeilijk blijven inleveren. Dus vroeg of laat komen er weer berichten dat de communicatie heel slecht is, 100% zeker!! En eerder vroeg dan laat!
Het voorbeeld van Noordzij is dus ongelukkig gekozen want de stelling van de auteur dat goede verticale communicatie bijzonder belangrijk is blijft wat mij betreft overeind. In dit geval hebben echter de politieke spelletjes van de collectieven samen met het politieke spel van de toenmalige minister uiteindelijk een onbedoelde maar heilloze coalitie gevormd tegen de top van de NS.
Dit proces gebeurt door middel van het invullen van een organogram en er wordt verder geen aandacht geschonken aan gevolgen daarvan.
Maar wie heeft heden ten dage nog in zijn bagage om een financieel productmanagement systeem te formeren en te laten functioneren. Want daar gaat het hier om. Ik lees niets over priceleaders, productmix, de relatie tussen kostenstijgingen en prijsaanpassingen, de uitwerking van pricing vooorstellen, het updaten van marktrelaties, de wijze van marktpenetratie door de 'chinezen', de inhoud van rapportage omhoog, de signalering van de graduele prijsdaling die plaats gehad moet hebben als een verschil tussen plan en realisatie, de vragen die daar over gesteld zijn etc. Wie leidt deze specialisten nog op? Wie verwerkt hun eisen in logistieke systemen. Wat was de rol van de controller in 'Het bedrijf' ? Het is een oppervlakkig verhaal, niet sterk genoeg om als case te kunnen dienen.
Goed stuk wat realiteit beschrijft.
Mij reactie is:
op stelling 1,
Dus scholing of afscheid zittend management.
op stelling 2,
Controle is belangrijk maar een goed informatiesysteem essentieel voor het goed kunnen delegeren en dus loslaten "oei".
Een goed informatiesysteem vergroot de betrokkenheid en de stuurmogelijkheden van de delegatie ontvangende partij.
op stelling 3,
Een cultuur waarin feedback mogelijk is, is samen met het informatiesysteem de balngrijkste tool.
De top zoals omschreven bij stelling 1 is hier vaak de belangrijkste verstoorder
op stelling 4,
Een open debat is volgens mij niet mogelijk als de grondhouding van de lijn zoals gesteld in 3 niet veranderd.
Gegroet,
Arjan.
In je artikel dat refereert aan enkele ideëen uit mijn boek heb ik een aspect gemist dat we samen in Leende bespraken en dat ik hierbij nog even vastleg: namelijk het door een gedelegeerde teruggeven aan zijn delegator van een aan hem door die baas gegeven bevoegdheid. Ik ga uit van de volgende situatie:
directeur (van divisie of firma)
ondernemer (Mr.X) chef van primair proces(fase)
Hierbij geeft de directeur aan Mr.X de taak van de ondernemerfunctie dat is het bepalen van met welk produkt (spec!) hij welke markt gaat beleveren.Hij geeft ook de bevoegdheid om de nodige primaire proces functies (al of niet in eigen firma aanwezig) te contracteren en te betalen en voorts op de raakvlakken achter deze functies te beslissen of het resultaat aan de contractafspraken voldoet en geschikt is als input voor de volgende gecontracteerde fase. De winst voor Mr.X is wat de markt opbrengt minus zijn uitgaven aan de primaire procesfasen (ondernemerresultaat).De primaire procesfasen voeren de gecontracteerde taken uit tegen de (na onderhandeling) afgesproken kosten, Kwaliteit en leveringtijd. Hun resultaat is dus een efficiencyresultaat. De chef van deze fasen zorgt dus voor de opstelling van de vereiste "capability".die de juiste afspraken met Mr. X mogelijk moet maken. Stel nu dat Mr.X een businessplan opstelde dat in het door hem geleide business team als realistisch is bevonden,zodat de contractonderhandelingen kunnen aanvangen. (Het team kan bijvoorbeeld bestaan uit chefs van primaire procesfasen, en enkele ondersteuners zoals kwaliteit, voorcalculatie, planning enz.) Stel dat nu de directeur ingrijpt en wil dat Mr.X het geplande product als gereed product inkoopt bij een door hem, directeur uitgezochte firma. Mr.X weigert wegens de slechte kwaliteitsreputatie van deze derde. De directeur houdt vol,waartoe hij als baas het volste recht heeft. Hierdoor kan Mr.X zijn verantwoordelijkheid voor klanten tevredenheid en zo voor ondernemersresultaat niet meer dragen. Aangezien de directeur zijn hierarchische baas is moet hij diens order uitvoeren. Hem blijft dan niets anders over dan als "goed soldaat" te gehoorzamen en bij de derde in te kopen maar tegelijkertijd, liefst schriftelijk, zijn verantwoordelijkheid voor het ond~rnemersresultaat aan de directeur terug te geven. Het is duidelijk dat een dergelijke houding van Mr.X grote moed vraagt.
In mijn adviespractijk maakte ik het volgende geval mee: De firmadirecteur verbood de aan hem rapporterende ondernemers om onderdelen of accessoires voor hun producten buiten de eigen firma te kopen om onderbezettingsproblemen te voorkomen. Een ondernemer echter achtte een eigen onderdeel wegens onvoldoende bedrijfszekerheid ongeschikt voor zijn product en contracteerde dit tegen het verbod bij derden.Hij informeerde de directeur hierover onder vermelding van de zijns inziens dwingende redenen. De directeur ontstak over dit "ongedisciplineerde" gedrag in woede en sommeerde de ondernemer de order te annuleren. De ondernemer achtte dit niet in het belang van de goede reputatie van de firma, vervoegde zich bij de directeur die voet bij stuk hield. Hierop zegde de ondernemer toe te annuleren onder de conditie dat dan de directeur een door hem meegebrachte verklaring ter plaatse zou ondertekene, waarin hij de verantwoordelijkheid voor de bedrijfszekerheid van het product van de ondernemer verklaarde terug te nemen. De directeur tekende niet en de order op de derde ging door dankzij de moedige houding van Mr.X!
En het vervolg op dit geval was dat het algemene verbod werd opgeheven! Ik vrees dat helaas morele moed, een onmisbare component in een (of in elke)organisatie, een zeer schaars artikel is dat ook in boeken over bedrijfsorganisatie zelden of nooit wordt genoemd.
Mooi stuk van de heer Vorstman.
Maar ik denk dat dit in veel gevallen anders zal werken.
Ik ken gevallen waarin medewerker dan wel lijnmanager het verder wel kon vergeten. (einde oefening).
Deze man of vrouw kon uitzien naar een andere baan, ook al werd hem dit niet direct gecommuniceerd
In dit gaval betekent dit een voorbeeld waarin iedere andere lijnmanager wel uitkijkt direct in te gaan tegen de eis van de baas.
Hetgeen de onderneming veel geldt kost, in verzuim, motivatie, in betrokkenheid, in veranderbeidheid en in verandercapaciteit.
De spiraal is dan kompleet en de continuiteit niet meer zeker.
Dit is dan ook de reden dat ik zeg, vernieuwing in bestuur in veel organisatie's noodzakelijk is willen deze kunnen onverleven.
Ik roep dan ook bij iedere fase dan wel ontwikkeling (bijna) altijd een andere bestuurder.
Ik weet dit roept weerstanden op maar betrokkenheid bij een systeem betekend ook op tijd een stap terug, immers er zijn teveel monden dan wel emoties betrokken bij dat betreffende systeem.
Met vriendelijke groet,
Arjan Oomen.