Interessant verhaal, ik mis vanuit 'vlees en bloed perspectief' de rol van de individuele medewerker. In onze (e-office) optiek is de vertaalslag die elke persoon in een organisatie moet maken: wat betekent de organisatie visie voor mijn persoonlijke rol? Dat tezamen met zelfkennis: waar ben ik goed en en hoe kan ik dat inzetten in deze organsiatie? Als op deze vragen een antwoord gevonden wordt, dan gaat bloed weer stromen...

Ik ben benieuwd naar uw reactie.

Geachte mevrouw Van der Naalt,
Dank voor uw reactie. Inderdaad visionair ondernemen begint bij mensen van vlees en bloed, en eindigt daarmee. Wie dat vergeet komt niet ver. Het artikel is een aanklacht tegen alle mechanistische methoden die dat juist uit het oog verliezen. Visie-ontwikkeling is een sociaal proces, dat door middel van dialoog tot stand komt. Daar moet ruimte zijn voor de inbreng van individuele medewerkers, en zij moeten zich kunnen vinden in het eindresultaat, bewust zijn van hun potentie om die visie te helpen verwezenlijken. Visie ontwikkeling is een intersubjectief proces, dat nooit los kan worden gezien van de personen die er deel van uit maken.
John Koster

Een artikel dat scherp geschreven is en vlot leesbaar. Jammer dat het talent van de auteur vooral wordt gebruikt om aan te geven wat er niet deugt aan de "flatlander" aanpak van de SWOT tot dusver. Wat de derde dimensie precies is (en wat daar nieuw aan is), komt veel minder duidelijk naar voren.

Bart Drenth

Herkenbaar artikel; doelen stellen is kennelijk niet zo vanzelfsprekend. Bij een bedrijf waar ik gewerkt heb (medische diagnostica) is men ook in deze valkuil gestapt. Gebrek aan keuzes en duidelijke sturing hebben het bedrijf uiteindelijk in de rode cijfers gekregen (ja, en natuurlijk de hevige concurrentie, maar die heeft iedereen toch?!). Gekozen oplossing: zoek een partner (eufemisme voor verkopen van de tent), bespaar kosten (mensen eruit), en zo lijkt er weer perspectief. Zelfbedrog is het resultaat, en het management heeft nog steeds de zaak niet in de hand. De partner (koper) is nu de enige die nog orde op zaken kan stellen en ziet daar wwel been in. Ik hoop dat ze nu wel doelen gaan stellen en keuzes maken.

Leuke reactie van Anton Molenaar; een casus die we zo aan het artikel zouden kunnen toevoegen. En helaas komt dit al te vaak voor. Doelen zijn essentieel. Als je niet weet waar je naar toe wilt, is elke richting goed (Vrij naar Alice in Wonderland); dwz zonder doelen is elke strategie juist. Het begint met en eindigt met de wilsfactor. Swot-analyses zijn slechts instrumenteel.

Heer Drenth is complimenteus en kritisch; graag zo! De derde dimensie wordt gevormd door de doelstellingen( zie ook reactie van hr Molenaar). Doelstellingen die gebaseerd dienen te zijn op een lange termijn visie. Een visie die weergeeft waar de onderneming aan moet voldoen om ook op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Dergelijke visievorming bereik je niet met uitsluitend kille, instrumentele analyses; maar vergt dialoog, inzicht, creativiteit, intuitie en ambitie.

Hoi John,
Long time no see na Brunel. Laat op de avond maar toch enkele reacties.
Nuttig artikel tegen het "Nima-C-denken" in organisaties. Overigens ben ik het eens met meer schrijvers op jullie erg goede site dat de methodiek van de SWOT-analyse zelden goed wordt beheerst, maar jouw derde dimensie voegt meer toe.
Als het om "willen" gaat zijn ambities en belangen aan de orde. Per definitie persoonlijk en dus komen groepsprocessen en/of leiderschap (al dan niet visionair) in beeld. Er zijn volgens mij maar weinig adviseurs die op strategisch gebied werkzaam zijn die ook dit veld beheersen.
Als het om "kiezen" gaat zijn (strategische)dilemma's aan de orde. En dat is heel iets anders dan het oplossen van (fit tussen markt en organisatie-)problemen: dat vereist simpelweg kennis en vaardigheden.
Bij "kiezen" komt ook "durven" voorbij. En dus persoonlijke en/of teamkwaliteiten. Afgezien van het feit dat het (h)erkennen van dilemma's een speciale kwaliteit is. Waarom niet op het dilemmadenken meer ingezoomd?
Kortom, het lijkt me leuk hier eens over te door te praten met geinteresseerden. Een workshopje waard?
CU, Willem

Een prikkelend artikel. Het is een heel herkenbaar beeld dat het merendeel van de SWOT's als doodlopend pad in vier rijtjes resulteert waar verder niets mee gedaan wordt. Het woord confrontatiematrix hoor je echter steeds vaker. Het goed uitwerken van zo'n ding blijkt voor velen wel een enorme klus.

Wat ik echter, evenals de heer Drenth, niet begrijp, is wat er nieuw is aan het feit dat je de dimensie 'willen' toe moet voegen. In mijn eerste beduimelde Kotler staat al braaf dat je de business definition als uitgangspunt dient te nemen voor een interne en externe analyse.

Wel is duidelijk dat we nog steeds moeite hebben om het instrument SWOT analyse goed te hanteren. Ik denk echter dat dit meer over ons, dan over het model zegt.

Een zeer goed artikel waar ik mijn voordeel mee heb gedaan om de toegepaste theorie die (naar mijn idee al jaren dezelfde),op de hogeschool waar ik nu studeer, gebruikt wordt anders te interpreteren.

Nico

Geachte heer Dekker,
dank voor uw bijval. ik ben het eens met u; er is niets mis als zodanig met een SWOT-analyse, wel met diegenen die hem toepassen!
Overigens is de business definition of domain (what business are we in) een veel te beperkte afpaling, om daadwerkelijk tot concrete doelstellingen te komen. Het 'willen' is hierop een onmisbare toevoeging.

He, dag Willem (de Wijs),
Gaat het je goed? Leuke reactie, wordt zeer gewaardeerd; Uiteraard heeft het 'willen' meer dimensies dan ik in mijn bijdrage heb vermeld. Denk eens aan het synchroniseren van individuele doelen met teamdoelen, en organisatiedoelen. Elementen als kiezen, durven, en overtuigingskracht spelen mee. Mag ik op mijn beurt jou uitnodigen op deze plaats wat van jouw gedachtengoed te publiceren. Ik ben altijd in voor een goede polemiek/gedachtenwisseling!
H.Gr, John.

Beste heer van Dijk,
dank voor uw stimulerende opmerkingen!

Ek hoop dat die lesers my reaksie (in Afrikaans) sal kan verstaan.

Hierdie is 'n puik artikel wat strategiese beplanning weer in perspektief plaas.

'n Belangrike stap (en waar die proses van strategiese beplanning dikwels faal) is implementering. Formele projekbestuur, gesteun deur die tegnieke wat oor die jare heen in tegniegse omgewings beproef en verfyn is, is ideaal hiervoor. Projekbestuur het ook 'n sterk fokus op die bestuur van risiko. Een van die grootste risikos vir 'n strategie is dat die omgewing (beide ekstern en intern) kan verander voordat implementering voltooi is. Projekbestuur metodologie is uiters geskik om voortdurend alle risikos te monitor en die nodige aanpassings, wat herbeplanning kan insluit, te maak.

De 'visie op de toekomst' die hier als derde dimensie wordt bepleit, maakt al deel uit van de 'kansen' van de swot. Het tweedimensionale, te eenvoudige, swotmodel is niet zo onbruikbaar als het maar creatief wordt gebruikt.

Onervaren op dit gebied is dit artikel tezamen met de binnengekomen reacties voor mij zeer leerzaam en verhelderend geweest. Het artikel is helder van inhoud en opbouw. Gecombineerd met de heldere schrijfstijl van de auteur maakt het een makkelijk toegankelijk artikel. Dank u voor uw bijdragen.

WHAT BUSINESS ARE WE IN? WHY ARE WE IN THE BUSINESS WE'RE IN?
Complimenten voor een zeer concrete aanvulling op de jaarlijkse strategievormingsroutines van organisaties. Toch komt er een fundamentele vraag bij mij op: wie bepaald welke behoeften van welke klanten als uitgangspunt bij de ontwikkeling van 'visie' genomen moeten worden?

De heer Koster neemt de (verwachte) toekomstige behoeften van klanten als uitgangspunt voor het formuleren van doelen en strategie. Maar van welke klanten? En welke behoeften? Deze keuzes zijn veelal impliciet gemaakt en geïnstitutionaliseerd in de loop der tijd. Maar daarmee is de validiteit ervan nog niet bewezen. De keuze voor een bepaalde 'business' (lees: het vervullen van specifieke behoeftes van een specifieke groep klanten) gaat nog vóór het definiëren van een bedrijfsmissie, waarin immers verwoord wordt welke behoeften bevredigd worden, voor welke klanten en waarom.

Voorafgaand aan de trits 'visie - missie - strategie - beleid' zou ik een 'business origine' of 'organisatie oorsprong' willen formuleren. Hierin wordt een verklaring gegeven waarom de onderneming in een bepaalde business zit: raison d'etre un organisation. Oftewel, de reden van het acteren als een organisatie en de achtergrond van de keuzes voor bepaalde klanten respectievelijk het vervullen van specifieke behoeften.

Het definiëren van de business (what business are we in?) en het verklaren van dat 'gegeven' (why are we in the business we're in?) is niet slechts van theoretische relevantie, maar vormt een startpunt voor een vergaand leerproces waarin (eindelijk) de meest fundamentele keuzes besproken en zonodig aangepast worden.

Deze site is een goede richtlijn om te gebruiken naast de verplichte literatuur bij mijn studie.
Het geeft mijn studeren meer diepgang.

Zat op internet en kwam mijn naamgenoot tegen, ben erg benieuwd, om eens met hem te spreken.

Met volle verwachtigen,
Willem de Wijs

Graag zou ik u willen vragen of het mogelijk is dat ik voorbeelden van gehouden SWOT-analyses kan krijgen? Ik loop stage bij een vereniging en moet daar een SWOT houden maar weet niet hoe ik het moet aanpakken, als ik nou een voorbeeld kon krijgen...

ik hoop dat u me kunt helpen want ik zit echt vast, in iedergeval hardstikke bedankt!

E. Kutlu (erginkutlu@hotmail.com)

Ik zie dat er heel wat positieve reacties zijn op uw SWOT-bijdrage en ook ik heb er veel aan gehad.

Zelf ben ik ook bezig met het maken van een SWOT, en ik moet ook toegeven dat het geen klein bier is. Want hoe complexer de organisatie en de omgeving, hoe moeilijker om 'alles' juist en genuanceerd in te schatten. Bovendien is dit geen éénmans (vrouws)job maar een opdracht voor de ganse organisatie en dit is niet altijd het geval.

Dus, graag nog wat tips en indien het kan een goed voorbeeld (bij voorkeur toegepast op een non profit of overheidsorganisatie met culturele en wetenschappelijke doeleinden).

Met veel dank bij voorbaat,

Bernadette Vrancken
snel te bereiken via guido.huysmans@skynet.be

Geachte mevrouw Vrancken,

Dank voor uw reactie. Er zijn nogal wat do's en don'ts als u een SWOT-analyse gaat opstellen. De ruimte is hier wat beperkt om dat volledig uit de doeken te doen. Ik geef u een aantal tips/valkuilen:
- een SWOT-analyse is slechts een samenvatting van een achterliggende externe en interne analyse: doe die eerst
- het maken van een SWOT analyse doe je bij voorkeur niet alleen: het is geen zuiver analytisch proces; in tegendeel, het gaat juist om interpretatie en oordeelsvorming; dat doe je juist in een dialoog met anderen
-wees uiterst zorgvuldig in de bewoordingen, taal is belangrijker dan op het eerste gezicht lijkt; vermijd bijvoorbeeld adjectieven
- perk scherp het speelveld of kader af waarbinnen de analyse plaatsvindt; zonder heldere marktdefinitie (ook bij not-for-profit) is geen goede SWOT mogelijk
- onderscheid tussen extern en intern wordt gedaan aan de hand van het criterium 'is het beheersbaar/beinvloedbaar in onze situatie'
- neem geen acties op (zoals we gaan CRM invoeren) op in de SWOT; het is een analyse tool
- ten slotte: beperk u, en breng focus aan op de belangrijkste elementen
(zie ook de de site hcg.net, bijv O&I boekje 38)
Veel succes.
Als u een concept SWOT zou e-mailen, wil ik daar graag een reactie op geven.
Veel succes.
John Koster.

Als de heer Koster het heeft over survival of the fittest te lezen als meest aangepaste kan naar voorbeeld van Gareth Morgan misschien beter worden gesproken van 'Survival of the Fitting'. Een prachtige vondst die ook nog voldoende eer aan Darwin doet laten toekomen.

groet,

robert

Mijn cijfer voor dit artikel is een 10!
Ik heb er erg veel aan gehad bij het maken van een SWOT-analyse opdracht, wat ik voor mijn opleiding moest maken.

Met vriendelijke groet,

Esther Saija

Uitstekende artikel , MY COMPLIMENTS learn a lot.

Van SWOT naar Organisatierot

In de artikelen “SWOT’S zijn voor flatlanders” van John Koster en “Organisatierot” van Willem Mastenbroek leggen beide auteurs de focus op falend leiderschap. Visie, dat is wat nodig is. Commitment mogen we daarbij niet vergeten, net zo belangrijk als visie en missie.

SWOT-ten is synoniem met ontwerpen. Achter een ontwerp schuilt een analyse. Beter nog: een rationele analyse. De rationele analyse als basis voor het strategievormingsproces is iets anders dan strategie. Deels ben ik het met Koster eens, als ik hem tenminste goed begrijp, dat strategie meer doelt op de wijze waarop visie en missie worden geïmplementeerd en als basisuitgangspunt dient voor operationalisering ervan. Strategie die zich volledig richt op de rechtlijnige vertaling naar de operators van die rationele analyse, en dat is helaas meer gebruik dan uitzondering, mondt uit in alles verlammende bureaucratie.

Immers, het relativerende vermogen van de ontwerper bij het opstellen van zijn SWOT is dan kennelijk net zo weinig ontwikkeld ten tijde van het strategievormingsproces als tijdens de implementatie. Deze ontwerper ontwerpt van begin tot eind en stagnaties zullen vanuit hetzelfde ontwerpersparadigma worden bestreden.

Een proces als dit leidt tot bizarre situaties. Een onderwijsorganisatie die op deze wijze wordt aangestuurd heeft op zeker moment nog 46 % van het totaal aantal beschikbare fte’s beschikbaar voor het primaire proces. Niemand voelt zich meer verantwoordelijk, terwijl nagenoeg iedereen precies weet waar de schoen wringt. De oorzaak zit hem volgens mij in de foute combinatie van rationele analyse en rationele implementatie. In de stap tussen analyse en implementatie is over het hoofd gezien dat alle medewerkers individuele professionals zijn met ieder zo hun eigen opvatting over het hoe. Het merendeel had zich zeker kunnen vinden in de visie die de aanleiding vormde tot de eerdere rationele analyse. Daar had het aangrijpingspunt voor verandering gezocht moeten worden!

Hiermee komt tegelijkertijd een andere verwarringveroozakende factor aan het licht, namenlijk de chemie tussen de verschillende actoren, die Koster in zijn artikel als de confrontatiematrix duidt. Zo’n matrix is natuurlijk geen statisch model: er is continu sprake van dynamiek tussen actoren. Het enige dat we hebben gedaan met die geweldige SWOT is eigenlijk niets meer dan een poging relaties te ontdekken tussen die chemie veroorzakende actoren. Dit met het doel de complexe werkelijkheid iets beter te begrijpen. Hooguit kunnen we iets, maar zeker niet alles, zeggen over de oorzaak-gevolg relaties tussen de actoren, maar we moeten er waakzaam voor zijn te menen hèt te weten.

Hetzelfde fenomeen doet zich voor bij hantering van andere modelen, zoals bijvoorbeeld het INK-model. In feite komt een model als het INK-model voort uit dezelfde ontwerpschool van denken als de SWOT-analyse. Bij overwaardering van de waarde van zo’n model is telkens te zien dat bij de implementatie van veranderingen te fragmentarische interventies worden gepleegd: dan in het ene en dan in het andere veld van het model. Langzaam maar zeker is dan de tendentie te bespeuren dat men het model heilig verklaart en tot doel verheft. Het verwordt tot een routine, zeker als externe adviseurs ook vanuit diezelfde ontwerpschool adviseren. Commitment verdwijnt dan als sneeuw voor de zon. Erger nog, bij falen legt men de schuld bij het model en begint men een nieuw onderzoek, richt men een nieuwe commissie op of, erger nog, een projectgroep die wordt ondersteund door een klankbordgroep.

Er is mij een voorbeeld bekend van een organisatie in de jeugdhulpverlening waar ongeveer 400 minimaal HBO-opgeleide mensen werken, waar 144 commissies, waaronder een irritatiecommissie (…), “actief” waren. Hoezo Organisatierot?

Concluderend kan ik dus stellen dat de rationele SWOT-analyse waardevol kan zijn, mits men die rationaliteit bij de implementatie dan maar vervangt door visie en sterk leiderschap. Safety first zou ik ook geneigd zijn zelfs die SWOT in de prullenbak te gooien, omdat die mensen als het ware uitnodigt ernaar te gaan handelen. Ook intuïtie in de fase van het strategievormingsproces is natuurlijk gestoeld op concepten en interpretaties ervan. Durf toch eens te fietsen met lossen handen!

In dit verband ook lezenswaardig:

Business Quest Research 2001
... SWOT Does Not Need to be recalled: it needs to be enhanced. by Adam J. Koch. Reflection

www.westga.edu/~bquest/2001/research1.htm - 5k - 26 juli 2003 -

Ik vond het een zeer goed artikel, heb er heel veel informatie uit kunnen halen!! Prima

een goed verhaal maar volgens mij is figuur 3 niet geheel juist.
In een ander zeer verhelderd artikel van dezelfde auteur (zie http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no42.html) staan missie, visie, doelstelling,strategie en operationeel plan in de juiste volgorde. Inclusief een beschrijving van elk aspect.

Artikel geeft inderdaad nieuwe dimensie aan het onderwerp.
Er zijn nooit echte richtlijnen: mensen evolueren, methodes ook.

Een goed begin is tweevijfde deel van het werk

Met grote belangstelling het stuk “SWOT’s zijn voor Flatlanders” gelezen. Een verfrissende invliegroute vind ik het, maar . . . er is meer.

De begrippen “willen” en “kunnen” zijn interne gegevenheden en “gevraagd” hoort te zijn ingebed in de uitgangspunten (values) van een bedrijf, zodat het bedrijf niet door de soms zeer grillige (om niet te spreken van onaanvaardbare) wensen van de geliefde clientèle ergens in nowhereland wordt gestuurd.

Volgens mij is het rijtje groter : “willen, kunnen, durven, mogen en . . . zullen”.
De vijf componenten van wat ik “Drive” noem.

Willen is de moeilijkste van het stel, die bewaren we tot het laatst.

Kunnen
De verzameling van opgebouwde (of nog op te bouwen) expertise en kennis. Knowhow.
Kunnen is een opleidings- of trainingsprobleem. Derhalve volledig (nou, ja, binnen ambitieus budget met visie natuurlijk) beheersbare management variabele.

Durven
Durven is een maatlatprobleem. Het kan te maken hebben met eerdere ervaringen en er is vaak een stevige relatie met ‘kunnen”. Of met context. Voorbeeld : ik kan best 1,50 meter ver springen, maar op de begane grond voelt dat anders als op de 110e verdieping van een wolkenkrabber. Durven heeft te maken met afstemming over hoe hoog de lat mag liggen. Een 100% bestuurbare management variabele dus.

Mogen
Aha, daar is dan : het autoriteitsconflict. Er zijn mensen die met elke parkeerwachter of politieagent ruzie maken (en natuurlijk TOCH die bon of wielklem oplopen). Bij dit probleem is een nuchtere vraag naar de relatie van de betrokken manager met zijn vader vaak voldoende voor terminale hyperventilatie. Mogen is een autorisatieprobleem dat binnen de organisatie (en de wetgeving natuurlijk) zo kan worden opgelost. Ook een volledig beheersbare management variabele. De arme sloebers onder ons die bij een multinational werken zullen onmiddellijk zeggen : “Kom eens een dagje meedraaien, dan . . .”. Ik dim niet met mijn commentaar : dan moet je het maar een paar niveau’s hoger gaan regelen, maar “mogen” is een volledig beheersbare management variabele.

Zullen
Voor sommige geldt de 10 geboden, voor anderen een andere set van “does & dont’s”.
De meeste zijn zichtbaar en helder. Gij zult een blauw pak met niet te wilde stropdas dragen (IBM ?). Sandalen en blote voeten in sommige ambtenaren culturen zijn ook zo zichtbaar. Andere zijn “binnen de regels van de wet” of middels convenanten gemaakte afspraken. Wat minder zichtbaar zijn de persoonlijke “gij zult’s”. “Gij zult providen en uw gezin onderhouden” is er zo een. Dat maak ik vaak mee als een manager op zijn 52e “eruit wordt gesaneerd”. Drie studerende kinderen, een hypotheek van hier-tot-gunder en een pas aangeschafte auto met caravan. En, oh ja, de zeilboot natuurlijk.
Totale instorting van de persoonlijkheid komt dan ook vaak niet van de situatie als zodanig, maar van de perceptie ervan. Gooi het thuis maar eens in de groep en peil eens de meningen of papa wel 60 uur moet werken voor die extra Euro-tjes waarvan de fiscus er natuurlijk eerst 60 centjes afsnoept.
Persoonlijk “zullen” zit tussen de oren (of beter in het hart). Zakelijk zullen is (als het goed is) uitputtend beschreven in een goed businessplan. Een reine management variabele dus.

De lastigste component is “willen”
Willen heeft te maken met motivatie, ambitie, gedrevenheid, het niet kunnen laten, dat waar het hart van gaat zingen, dat waar je graag om 4 uur ’s morgens je bed voor uitkomt. Ja, op persoonlijk niveau. Als de wil er is, is er geen probleem, behalve natuurlijk als ie de verkeerde kant uitwijst natuurlijk en niet in het verlengde van de doelstellingen van het bedrijf ligt.

Zakelijk heeft “willen vaak met andere dingen te maken : eerdere (traumatische !!!) ervaringen bedoel ik dan. Als de stresscirkel (iets stoms-compenseren-rationaliseren-volgende domheid zie literatuur 1936) een paarmaal “succesvol” doorlopen is, dan laat je het wel uit je hoofd om “weer je fikken te branden”. De organisatie weet ze ook allemaal nog : dingen die mislukten, vaak nog tientallen jaren als de betrokkenen allang met de VUT zijn. Als manager kun je dan een paar trucs uit de hoge hoed toveren. “Toen is niet nu” is de eerste (tijdinvliegroute). De omstandigheden zijn verschillend. De tweede truc is “Daar is niet hier” (plaatsinvliegroute). In veel gevallen verdwijnen de tegenargumenten en ontwaakt een mooi maar kwetsbaar bloempje dat we “durf” noemen. De durf om het opnieuw te proberen. Er is slechts één uitzondering : “oude rekening”. Soms willen mensen niet omdat ze niet willen, maar omdat ze zuur zijn. Er is ze ooit een promotie of salarisverhoging beloofd en die ging niet door. Nu heeft de manager twee mogelijkheden : ofwel hij vereffent de rekening (als de eis redelijk is en het geen precedent schept) ofwel spreekt de betrokkene aan op “loyaliteit”. Ik noem het de eerste wet van McKinsey “Voice, cooperation or exit” (onzin, ik verzin hem ter plekke). Het betekent zoveel als “met mokkende medewerkers gaan wij niet verder. U ziet dus : ook “willen” is een klare management variabele.

Zo, waar gaat het dan nog over ? Over goed sturen, toch?

Jos Steynebrugh, veranderingsconsulent bij Change Enhancement
Jos.steynebrugh@wanadoo.nl

Ik merk dat ik jaren te laat ben maar toch....
u heeft de woorden uit mijn mond gehaald (niet dat ik ze zo mooi op papier kan zetten)
tegenwoordig is een SWOT-analyse helaas geen middel meer maar is zelf een doel geworden!

voegt weinig toe naar mijn mening, Het traject van een businessplan pas je toch altijd toe? bij formulering van je strategie, als je een SWOT uitvoerd moeten de uitkomsten hiervan wel passen binnen de visie/missie en het beleid van de onderneming.

Daarom is vaak de groeistrategie van ansoff en de BCG matrix een toegevoegde waarde. Van daaruit kan pas echt een SWOT analyse opgesteld worden.