Juist grote, internationaal opererende bedrijven moeten het voortouw nemen om de grote vraagstukken van onze tijd – klimaat, armoede – te helpen oplossen, vindt Paul Polman, jarenlang CEO van Unilever. In Het Grote Gevecht & het eenzame gelijk van Paul Polman beschrijft Jeroen Smit hoe Polman de financiële markten en andere grote corporates onvermoeibaar aan zijn verhaal probeerde te verbinden. Zonder veel succes. Zelfs intern kreeg hij er de handen slecht voor op elkaar.
Terugkijkend op zijn jaren als gedreven CEO zegt hij, dat hij beter had moeten luisteren, in plaats van 'alleen maar' zijn verhaal vertellen.
Wie wil weten waarom ontwikkelingen, innovaties of veranderingen in z’n organisatie stagneren én wie zich veel geld wil besparen aan ineffectieve interventies, moet inderdaad op...
Met vriendelijk groet, Martin Waaijer.
Als ik dit lees: "Toen besloot de organisatie te gaan luisteren. Zes communicatiemedewerkers werden opgeleid tot story-listeners en gingen gericht op zoek naar verhalen... " dan denk ik dat er iets mis aan het gaan is in deze organisatie.
Volgens mij zouden leidinggevenden in gesprek moeten zijn met hun medewerkers en de signalen die ze daar opdoen onderling en met hun leidinggevenden moeten bespreken. Oplossingen voor elkaar krijgen. Als je het probleem serieus neemt pak je het op in de lijn.
Ik zou deze gesprekken met medewerkers niet uitbesteden aan een staf-afdeling.
Ik voorzie ook dat er met de hier geschetste aanpak meer over en minder met elkaar wordt gesproken.
De belangrijkste veroorzaker van werkstress en daarmee van verzuim is onduidelijkheid over wat leidinggevenden van medewerkers verwachten. In de gesprekken met de zes communicatie medewerkers zal dat waarschijnlijk dan ook vaak aan de orde komen.
Ik zou bij deze aanpak dan in ieder geval de gesprekken met een leidinggevende erbij houden, dan kan het productief zijn. Als jouw opdrachtgever dat accepteert verwacht ik dat de aanpak zinvol kan zijn. Als dit niet kan, bijvoorbeeld vanwege tijdsgebrek van de leidinggevenden dan vindt de organisatie het blijkbaar toch niet zo belangrijk. Dan zou ik ook niet veel positieve effecten meer verwachten van het 'circus' daarna (rapport schrijven, presentatie voor MT houden, etc.).
De oplossing van het hier geschetste probleem zit volgens mij niet in het wijzigen van de perceptie van de medewerkers, er zal helderheid in de organisatie moeten komen. Even je verhaal kwijt kunnen, kan opluchten maar als je een week later weer tegen dezelfde chaos aanloopt is die opluchting snel weer verdwenen.
Maar misschien heeft de organisatie de in de interviews opgedane casuïstiek wel kunnen gebruiken in een managementconferentie voor leidinggevenden waarbij vanuit de top duidelijkheid is geschapen en knopen zijn doorgehakt. Zo kan het natuurlijk ook goed komen. Dit laatste lees ik niet uit jouw stuk.
Met vriendelijke groet,
Ronald Molag