Indrukwekkend en in een woord geweldig.

Beste Annet, ik heb jouw verhaal met plezier en belangstelling gelezen. Ik onder steun het volledig. Ik wil er wel wat aan toevoegen en jouw verhaallijn doortrekken naar de leiding. Ik zie vaak dat veranderingen top-down opgelegd worden en dat de medewerkers het maar moeten uitzoeken. De medewerkers vragen dan om duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden. Ik kan je vertellen dat dit op niets uitloopt. Het leidt alleen tot verdere grensconflicten. De échte oorzaak is dat de medewerkers het verhaal achter de verandering niet hebben meegekregen. Mijn devies aan de leiding is dan ook om eerst het verhaal achter de fusie en het toekomstperspectief van de gefuseerde organisatie te vertellen en de medewerkers daarin mee te nemen voor iedereen in het diepe te gooien. Laat de medewerkers dan hùn verhaal ontwikkelen. Vervolgens integreer je beide verhalen tot een gezamenlijk verhaal waaraan iedereen zingeving en richting kan ontlenen. Je kunt verantwoordelijkheden alleen zinvol bepalen als het gemeenschappelijk doel duidelijk is en door iedereen gedeeld wordt. Dit is eigenlijk ook logisch omdat verhalen in de evolutie dienden om samenhang in een gemeenschap te scheppen.
Met vriendelijk groet, Martin Waaijer.

Interessant om je introductie over strorytelling te lezen. Leuk. Toch loop ik tegen iets aan dat mij triggert tot een reactie.

Als ik dit lees: "Toen besloot de organisatie te gaan luisteren. Zes communicatiemedewerkers werden opgeleid tot story-listeners en gingen gericht op zoek naar verhalen... " dan denk ik dat er iets mis aan het gaan is in deze organisatie.

Volgens mij zouden leidinggevenden in gesprek moeten zijn met hun medewerkers en de signalen die ze daar opdoen onderling en met hun leidinggevenden moeten bespreken. Oplossingen voor elkaar krijgen. Als je het probleem serieus neemt pak je het op in de lijn.

Ik zou deze gesprekken met medewerkers niet uitbesteden aan een staf-afdeling.

Ik voorzie ook dat er met de hier geschetste aanpak meer over en minder met elkaar wordt gesproken.

De belangrijkste veroorzaker van werkstress en daarmee van verzuim is onduidelijkheid over wat leidinggevenden van medewerkers verwachten. In de gesprekken met de zes communicatie medewerkers zal dat waarschijnlijk dan ook vaak aan de orde komen.

Ik zou bij deze aanpak dan in ieder geval de gesprekken met een leidinggevende erbij houden, dan kan het productief zijn. Als jouw opdrachtgever dat accepteert verwacht ik dat de aanpak zinvol kan zijn. Als dit niet kan, bijvoorbeeld vanwege tijdsgebrek van de leidinggevenden dan vindt de organisatie het blijkbaar toch niet zo belangrijk. Dan zou ik ook niet veel positieve effecten meer verwachten van het 'circus' daarna (rapport schrijven, presentatie voor MT houden, etc.).

De oplossing van het hier geschetste probleem zit volgens mij niet in het wijzigen van de perceptie van de medewerkers, er zal helderheid in de organisatie moeten komen. Even je verhaal kwijt kunnen, kan opluchten maar als je een week later weer tegen dezelfde chaos aanloopt is die opluchting snel weer verdwenen.

Maar misschien heeft de organisatie de in de interviews opgedane casuïstiek wel kunnen gebruiken in een managementconferentie voor leidinggevenden waarbij vanuit de top duidelijkheid is geschapen en knopen zijn doorgehakt. Zo kan het natuurlijk ook goed komen. Dit laatste lees ik niet uit jouw stuk.

Met vriendelijke groet,
Ronald Molag