In de veranderkunde wordt vaak geanalyseerd vanuit de systeemtheorie. Als je dan over weerstand spreekt is dit een natuurlijk en neutraal te duiden verschijnsel. Dat wil helemaal niet zeggen dat individuele 'slachtoffers'(roltype volgens Cozijnsen en Vrakking) van vernieuwingen die mogelijk tot verbetering leiden, onvolwassen weerstand(Homan) bieden.
Natuurlijk zal het helpen dat verandering door bevlogen managers met visie wordt uitgedragen. Vele individuele 'slachtoffers'van verandering hebben echter zeer negatieve ervaringen met bevlogen managers die geen enkele kennis van de dagelijkse werkpraktijk blijken te hebben. (zie ook bij Weggeman)Zij gaan er soms zelfs prat op dat ze niet gestoord worden door enige kennis van het primair proces.
Stel jezelf op de hoogte van de knelpunten in het primair proces, als verandermanager.
Start eens met het opsporen van werknemers met visie alvorens als manager te koketteren met de eigen bevlogenheid. Vorm communities waarin organisatiebreed visie wordt vertaald in werkbare verbeteringen. Beloon de bevlogen werknemer.

Mensen kunnen en willen wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. Weerstand is dus gewoon. Echter... je moet dat niet afdoen als collateraal ongemak in het proces. Het is een serieus te nemen gegeven. Derhalve moet je zorgen, dat je werknemers de nut en de noodzaak inzien van de verandering en daar aan willen meewerken. Dat betekent, dat je jou visie goed moet overbrengen op de medewerkers. Ja, dus inspirerend, gepassioneerd, visionair, charismatisch. En als je dat zelf niet kunt, zoek je iemand binnen of buiten je organisatie die dat beter kan. Je hoeft niet alles zelf te kunnen en te doen. Je mag delegeren.
Verder is het van belang de mensen met visie en kennis om je heen te verzamelen. Dit hoeven niet noodzakelijkerwijs de voordehand liggende personen te zijn (bijv. afdelings- of programmamanagers). Zie boven water te krijgen wie verstand lijken te hebben van een veranderproces. Zoek ook de bevlogen mensen; mensen met hart voor de zaak Zoek ook de mensen met invloed in de groep op en betrek die in een vroeg stadium van het traject bij de voorgestelde veranderingen. Deze mensen zullen je helpen een verandering gladder door de organisatie te loodsen.
Veranderingen die van "bovenaf" opgelegd worden, zullen nooit helemaal beklijven binnen de organisatie. Al snel zul je dan ervaren, dat er eigenlijk op de oude voet wordt doorgewerkt, alleen verhuld in een nieuw jasje.
Als laatste moet je natuurlijk nooit het voortbestaan van je onderneming/business unit/afdeling op het spel zetten. Soms moet je uiteindelijk besluiten afscheid te nemen van de mensen die echt niet willen veranderen. Dat is onvermijdelijk bij een veranderingsproces.

Wat gebeurt er als niet firma Biereco maar de familie zelf de badkamer gaat verbouwen? En die stoomcabine, nee eigenlijk wil Ma toch liever een sauna en wil zoon geen van beide. En dan over de kleur van de tegeltjes moeten die nou ivoorwit of grijswit zijn?
Veranderen is een leuke bezigheid ook in geval van simpele voorbeelden. Dus naast een visie en passie ook een GEDEELDE visie en passie. En over de organisatie van de verandering ... het is en blijft een GEZAMENLIJKE reis van management en medewerkers. Een reis met hopelijk veel hoogtepunten, maar loop niet weg voor tegenslagen. En of je dat nou weerstand noemt of niet elke roos hoe mooi ook kent z'n doornen!

Kees en Hans, wat jullie schrijven spreekt me erg aan.
Voor organisaties zijn de mensen een middel om de verandering te realiseren. Maar een verbeter-proces kan pas slagen, als medewerkers daar ook beter van worden. Dat lijkt een paradox en vaak wordt dan ook van medewerkers eenzijdig geëist dat zij zich aanpassen. Dat zij hun eigen behoeften opofferen omwille van het gemeenschappelijke belang. Toch werkt het juist averechts als op deze wijze druk op mensen wordt uitgeoefend. Wie zich bedreigd voelt omdat zijn identiteit en belang wordt ontkend, zal zich daardoor juist minder en niet meer op het belang van anderen richten.
Iemand die fysiek gezond is, heeft een natuurlijke weerstand. Die beschermt hem tegen ongewenste invloeden van buitenaf. In samenwerkings-situaties is het niet anders. Als we op weerstand stuiten, weten we dat de ander zichzelf probeert te beschermen. Daar zal hij zijn eigen reden voor hebben. Is iemand bang omdat hij je niet vertrouwt, dan zet hij natuurlijk de hakken in het zand!
Mensen willen wel datgene veranderen waarvan ze zelf last hebben. Ze willen echter niet door een manager of adviseur veranderd worden omdat deze daar zelf zo veel belang bij heeft.
Veranderingen in organisaties kunnen daarom het beste samen met de betrokkenen worden doorgevoerd. Dat begint er mee dat zij zelf willen meedenken en onderzoeken hoe processen waar ze mee te maken hebben kunnen worden verbeterd. Hierdoor kan tegenwerking doorgaans worden voorkomen. Als zakelijk en menselijk in balans zijn, doordat zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met waar medewerkers zelf vanuit hun functionele en persoonlijke perspectief behoefte aan hebben, groeit hun vertrouwen en inzet. Hierdoor kan met de minste energie het meeste worden bereikt.

Monique Dankers- van der Spek
Yessence, training en advies
www.yessence.nl

Leuke discussie, maar misschien ligt de oplossing wel een heel stuk dichterbij. Hoe lang kost het de bedenker van een verandering (directie, MT, etc) om de verandering te begrijpen, te doorleven, te accepteren en uit te dragen? Vaak kost dit proces voor de bedenker al enkele weken tot enkele maanden. Vervolgens wordt het in de organisatie gelanceerd en wordt er verwacht nadat je het gisteren gehoord hebt, dat je vandaag of uiterlijk morgen hetzelfde gevoel hebt bij de verandering. Een beetje scheve verhouding aangezien je mag verwachten dat je als niet-bedenker iets meer tijd nodig hebt. Dus ja er ontstaat weerstand, wat inderdaad een geheel natuurlijk fenomeen is. Het kan dus ook anders. Geef mensen minimaal even veel tijd als dat je als bedenker nodig hebt gehad en geeft de mensen bovendien niet een uitgekristalliseerd verhaal mee, maar een een veranderingopdracht met kaders. Binnen deze kaders kunnen de mensen veel beter bedenken hoe één en ander vorm te geven. Bovendien levert het gelijk draagvlak en betrokkenheid op. Ben benieuwd hoe een bedenker van veel veranderingen op deze verandering zou reageren.

"Weerstand is normaal bij veranderen", is een wijd verspreide mening. De schrijver vraagt:"Hoezo normaal?". Ik hou van mensen die vragen stellen.

Wellicht heeft de schrijver een punt en zou het beter zijn de stelling te veranderen in:"Weerstand is een normale menselijke eigenschap, ook bij veranderen", maar zolang we woorden gebruiken kunnen we altijd nog een abstractie hoger.

Ook bij irritatie steekt weerstand namelijk de kop op. Bijvoorbeeld bij weerstand tegen de mening of houding van een ander. Dit zegt echter meer over onszelf dan over die ander.

Wat zegt de menig in bovenstaand artikel bijvoorbeeld over de schrijver? Voelt hij bij het lezen van deze reactie weerstand cq irritatie, of kan hij mijn menig nu zonder weerstand integreren. We hoeven uiteraard geen antwoord, want het gaat hier om een verbetering en het oplossen van dualiteit komt ons allen ten goede, dus waarom zou hij niet van menig veranderen cq de menig van een ander nu als even (on)juist betitelen als die van hemzelf.

Ik hoop dat de redactie van deze site dit niet als een persoonlijke aanval beschouwt. Dat zou immers duiden op weerstand (bij leren). Bovendien ligt in mijn beleving de weg naar succesvol veranderen/leren verscholen in onszelf. En dat is evengoed een interessante mening voor de lezers van ManagementSite.

Ik denk dat nu wel duidelijk is dat weestand normaal is. Voelt u nu ook dat het niet zo'n goed idee is mensen de illusie te geven om de weerstand in zichzelf af te wijzen, om sowieso iets af te wijzen. Het afwijzen van onze menselijke kwaliteiten leidt namelijk alleen maar tot nog meer weerstand (bij veranderen).