Een goed artikel van Erik Reinders. De constatering dat cascade trajecten vaak niet goed lopen is heel correct. 70% van de reorgansaties mislukt. Er moet dus wel iets fout gaan met de manier waarop we reorganiseren. Ik zou de methode van Reinders willen koppelen aan onderzoek als interventie, zoals prof dr Thijs Homan dit ontwikkelt heeft in zijn onderzoekscentrum Implementation and Change. Daarin kijk je ook naar de communicatie netwerken (wie praat met wie en welke betekenissen worden aan het veranderingsproces gegeven) en betrek je deze informele netwerken bij het vorm geven en implementeren van de veranderingen. En daar komt goed onderzoek (netwerk analyse, online synthetron discussies, koppeling van netwerk aan dit onderzoek) en communicatie met vertegenwoordigers uit deze netwerken bij kijken. Het proces is niet op cascade gebasseerd maar op participatief management. Dit is een hele goede aanvulling op deze ook goede bijdrage van Reinders.

Het artikel van Erik Reijnders maakt duidelijk dat voor communicatieprofessionals op het vakgebied van interne communicatie en/of veranderingscommunicatie de rol van de middenmanager cruciaal is in veranderingen van de organisatie. Hij sluit daarbij aan bij de opvattingen van Arend Ardon die hierover een artikel heeft geschreven in het boek "Public Relations" van Mastenbroek e.a. De essentie van zijn bijdrage is dat de middenmanager niet gepasseerd moet worden door allerlei organisatie-adviseurs en tijdelijke projectorganisaties maar juist betrokken moet worden vanuit zijn rol en verantwoordelijkheid. Het vertrouwen van de medewerkers in de direct leidinggevende is namelijk het grootst en neemt af naarmate de afstand tot de werkvloer groter wordt.

Tot zover bekend terrein en passend in het traditionele denken over organisaties en organisatieveranderingen. We spreken feitelijk over de transitie van de organisatie naar een nieuwe fase in de eigen ontwikkeling en daarin wordt zwaar ingezet op de traditionele communicatiemiddelen voor informatieoverdracht. De organisatiestructuur lijkt vooral die van het 'harkje' te zijn, het organogram waarin we een duidelijk Raad van Bestuur aan de top en verder naar beneden allerlei managementlagen kunnen onderscheiden tot we op de werkvloer zijn beland bij het operationele niveau, dus daar waar het vertrouwen in de leiding aan de top het minst is (blijkt uit onderzoek).
Voor een deel ga ik mee in de aanbevelingen om te investeren in de dialoog en zo tot een betere samenwerking te kunnen komen om allerlei percepties en beelden uit te kunnen wisselen. Zelfs communicatiecoaching van het middenkader wordt daarbij door hem genoemd en ik denk dat het daarin niet ver genoeg gaat om tot echte transformatie in de organisatieverandering te kunnen komen.

Echte transformatie van de organisatie vindt plaats door echte, persoonlijke, transformatie van de bestuurders, managers en medewerkers. De bovenstaande voorbeelden zijn vooral 'technische' en theoretische exercities aan de hand van managementhandboeken of de leer van John P. Kotter (MTI en Harvard) volgens het gangbare MBA-denken.
De introductie van het gedachtegoed van Karl Weick, ook door Erik Reijnders, helpt om de toestand van 'stasis' te doorbreken die managers zo graag wensen. Dit 'stagnerend eenheidsdenken' komt namelijk tot uiting in het veel gepredikte 'alle neuzen dezelfde kant op' en dan met zijn allen ons als lemmingen in zee storten ...
Transformationeel coachen helpt de bestuurders, managers en medewerkers zichzelf te helpen, zoals Maria Montessori dat ook vorm gaf in haar onderwijs en pedagogiek, en om los te komen van bestaande, hardnekkige patronen, overtuigingen en overlevingsmechanismen. En om los te kunnen komen van het idee dat elke organisatieverandering beheersbaar en controleerbaar is te maken op basis van meten en weten en de output via kengetallen en kritische succesfactoren valt te voorspellen.
De echte vernieuwing op dit gebied, waarop ik nu zo'n 25 jaar werkzaam ben, komt niet vanuit het hoofd maar vanuit het hart. Ricardo Semler is daarvan een voorbeeld met zijn bedrijf Semco in Brazilië en hij doceert aan de MBA-opleiding van Lausanne hoe het jezelf op termijn overbodig maken als bestuurder en manager, jezelf kan helpen om 'los te laten' en te durven vertrouwen op de bezieling en verbondenheid van de medewerkers met de organisatie en de organische wijze van organisatiegroei en -ontwikkeling. Dat vraagt echter om een vorm van 'risico's nemen en op glad ijs begeven' die de meeste bestuurders en managers niet aandurven. Dat brengt hen teveel uit hun 'comfortzone' en dat levert een strijd op met het 'ego', dat gehecht is geraakt aan de status en de macht. Wie durft?

Lex Hofstra, Alexander communicatie & organisatie
adviseur, coach & trainer

Graag over het eerste stuk meer duidelijkheid. Hoe prik je hierdoorheen en zorg je dat de mensen weer vertrouwen krijgen? Natuurlijk zal dan verwezen worden naar EMPOWERMENT.

Ik als student technische bedrijfskunde bevind me momenteel ook in deze vervelende situatie waarbij ik als 'consultant/adviseur' in een team zit waarbij ik dit hele artikel zo goed als al in mijn verslag had verwerkt als constatering.

De werknemers hebben totaal geen zin in een werkoverleg en geen zin om hun kennis nog te delen met het management.