De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering (deel 2)

Cover stories

Het rendement staat bij veel bedrijven onder druk. Toch heeft efficiencyverbetering onvoldoende aandacht, terwijl de praktijk laat zien dat voldoende verbeteringsmogelijkheden voorhanden zijn. De basis voor efficiencyverbetering ligt bij het bewust worden van de huidige prestatie en het zien van de kansen. Prestatie-indicatoren kunnen daarbij een belangrijke rol vervullen.

Deze artikelreeks (2 delen) gaat in op de rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering. Het eerste deel beschreef het belang van continue efficiencyverbetering en gaat in op de diagnosefase. Hierbij kwamen vragen aan de orde als: Hoe komen bedrijven tot (de juiste) prestatie-indicatoren? Wat zijn de succesfactoren en valkuilen bij het opzetten van deze indicatoren? En tenslotte, waar leggen we de norm bij he...

Guido Keutgen
Mooi artikel, zeer uitgebreid. Hierbij een mogelijk waardevolle aanvulling.

Quote:

Cortes Jr. learned that there are two kinds of power: organized money and organized people.
"We organize people not just around issues, but around their values," he says. "The issues fade, and people lose interest in them. But what they really care about remains (…)"

{Ernesto Cortes Jr. is Southwest regional director of the Industrial Areas Foundation (IAF), the largest and oldest institution for community organizing in the United States. He talks about his methods for community organizing, a vocation that has earned him a MacArthur Foundation "genius" grant as well as a Heinz Award. }

Values Incorporated

Deze quote geeft de essentie aan van Values Based Managment in plaats van value based management.

Kernwaarden als stuurvariabelen

De wereld verandert snel en intens. Als eindverantwoordelijke zorgen managers ervoor dat hun organisatie steeds weer op alle relevante veranderingen kan inspelen. Medewerkers en management probeert men in dit soort processen voldoende houvast te bieden, zodat zij onderweg niet richting - en daarmee motivatie - kwijtraken. Aansturen op gebruikelijke prestatie-indicatoren zoals budget realisatie, value realisatie of zelfs kritieke succesfactoren of de geijkte prestatie indicatoren biedt hier vaak echter onvoldoende perspectief.

Het zou hierbij prettig zijn als managers de cultuur van hun bedrijf meer zouden kunnen beïnvloeden. Cultuur is alleen een vaag begrip. Het best is een cultuur uit te leggen als een combinatie van bepaalde waarden en normen. Sturen op de essentiële waarden en normen van een organisatie, blijkt in roerige tijden beter houvast te bieden. Men intervenieert hiermee op het meest fundamentele niveau dat bij mensen - en dus binnen een organisatie - mogelijk is. Belangrijk is dat u de belangrijkste waarden (kernwaarden) in het reguliere aansturingmodel van de organisatie integreert: values incorporated.

Kernwaarden worden te vaak gebruik als eenmalige ‘windowdressing’ binnen een organisatie, terwijl het succes van veranderingsprocessen juist ligt in het feit dat kernwaarden als meetbare variabele op uw management dashboard worden ingezet. Dan pas ontstaat een versnelde meetbare cultuurverandering, hogere productiviteit en hogere efficiency.

Er zijn diverse methodieken ontwikkeld voor vaststellen en implementeren van business values. Values incorporated heeft in meerderen ondernemingen haar waarde bewezen, zowel in de procesfase als in resultaten.

Doe er je voordeel mee !

Met vriendelijke Groet

Guido Keutgen
Arjan Oomen
Beste Jurgen,
Leerzaam om te lezen.
Maar geldt hier niet per definitie dat het behalen van de ISO norm of certificering vanzelf inzage geeft in de indicatoren en de processen.
Het meetbaar maken van de indicatoren vergroot bij een juiste invoering van de ISO norm en natuurlijk het handelen hiernaar betrokkenheid en verbetering.
Dit geldt overigens niet alleen voor de transportsector.

Gegroet,
Arjan

Meer over Continue resultaatverbetering