De overmaat aan procedures, taakomschrijvingen, regels, protocollen, resultaatsindicatoren, financiele kengetallen en planningsytematieken heeft volgens mij te maken met een gebrek aan goede sturing en een te groot respect voor ontstane routines. Het vraagt lef om deze wildgroei een halt toe teroepen. Het vraagt een benul van wat echt belangrijk is om te kiezen. Het vraagt vastberadenheid om zaken simpel te houden. Bovenal vraagt het een kennelijk weinig gebruikelijke visie op sturing: Minder cijfers stuurt beter, minder procedures werken beter.

Maar tja, iedereen is daar toch langzamerhand wel achter? En toch woekert deze kwaal maar door! Lees bijvoorbeeld de column over hoe het perfomance management bij overheids instellingen verziekt wordt door de overmaat aan burocratisch gedoe met meetpunten, http://www.managementsite.net/content/html/276.asp?cid=546

Ik ben er zelf nog niet uit waarom deze kwaal zo hardnekkig is. En het is echt iets waar mensen in organisaties onder kunnen lijden. Dit maakt de uitnodiging van Waltman aan het eind van zijn column om te reageren op zijn vragen wel zo interessant. Wat zijn uw ideeen en ervaringen?

De reactie van Willem Mastenbroek stel ik zeer op prijs. Met name natuurlijk zijn oproep te reageren op deze column, maar zeker ook vanwege het accent dat hij legt met zijn opmerking dat mensen er onder (regels en procedures) kunnen lijden spreekt mij aan. Tal van organisaties hebben een overvloed aan potentieel, maar gebruiken dat onvoldoende. Ik durf te beweren dat het potentieel tot grote prestaties komt ondanks het management in plaats van het management. Daarom nogmaals mijn vraag: waar loopt u tegen aan aan als het gaat om regele en proceduredures? En mijn verzoek: kunt u mij uw mening/opvatting geven waarom managers handelen zoals ze handelen? Hans Waltman

Dit is een interessante kwestie. Er zijn mijns inziens twee factoren die van belang zijn:

1. De ene factor is inderdaad, zoals Willem Mastenbroek feitelijk al zegt, gebrek aan goed management. Waarbij motiveren, kwalificeren, verantwoording en vertrouwen in medewerkers een zware wissel trekken naar de faalzijde indien dit ontbreekt. Regels en procedures ed. opleggen zijn dan het gevolg.

2. Factor twee is dan natuurlijk de medewerker, gebrek of zelfs het ontbreken van commitment leidt tot het opgelegd krijgen van regels, procedures ed.

Het mes snijdt dus aan twee kanten factor 1 zal factor 2 versterken en andersom. Wat te doen?

Verkrijg commitment! Dat is natuurlijk niet eenvoudig,maar als je wat gedaan wilt hebben zonder al te veel bemoeienis, is dat wel de enige manier. Er is voldoende lectuur over deze materie voorhanden om wijzer te worden.

Hierbij een aantal gedachtengangen vanuit mijn perspectief als Process Management Consultant:

1. Gericht gebruik van formalisatie: Inderdaad, het "alles beschrijven wat lost en vast zit" zal vaak averechts werken mbt effectiviteit, efficientie en werksfeer. Het is dus van belang de "Kritische Succesfactoren" zorgvuldig te definieren en over te dragen. Tegen dit licht kunnen alle (series van) activiteiten beoordeeld worden op "impact" op deze succesfactoren en keuzes gemaakt worden in wat er wel en niet beschreven is. Onthoud: alles wat je beschrijft moet je waarmaken! Aan de andere kant: prestatieindicatoren zetten een minimum niveau, waarom meer doen? Sluit het beschrijven dan niet een heleboel creatieve initiatieven uit? Ja. Wellicht is het afhankelijk van de business waarin men zich begeeft, maar mijn ervaring is dat het "wat wel?" belangrijk is, maar het "wat niet?" (reikwijdte) net zo goed. Klanten willen graag duidelijkheid in wat men kan leveren, maar ook wat men niet kan. Een duidelijke positionering dus. Man kann ja nicht alles wissen.

2. Complementair of tegenstrijdig?: In de voorbeelden merk in dat de "doelstellingen" veelal "zacht" zijn:

Voorbeeld 1, groetzone: doel "een pretiigeren leefomgeving" is gevoelsmatig, niet kwantificeerbaar.
Voorbeeld 2, Hogeschool: doel "studenten motiveren" is gevoelsmatig, niet kwanitficeerbaar.
Voorbeeld 3, Interim directeur: doel "afspraken nakomen" is wellicht wel kwantificeerbaar. Maar als "nieuweling" in een organisatie, welke "sturingsbron" (charisma, kennis, enz." had hij na zo een korte tijd kunnen gebruiken?

Zeker, ik ben het er mee eens dat bij dergelijke problematieken procesmanagement niet de oplossing is. Echter, het gebruik van bepaalde instrumenten sluit elkaar ook niet uit! Neem bijvoorbeeld Mintzberg, "Structure in Five". Deze beschrijft meerdere lagen in de organisatie die onderkent kunnen worden. Ook het informele circuit! Een ander voorbeeld: Morgan, "Images of Organisation", ook verschillende perspectieven: "machinaal, hersenen, cultuur, macht, organisch..." Echter elk perspectief heeft zijn kaders en de waarheid ligt altijd in het midden. Niet 1 "ideaal" zal helemaal werken. Het geeft echter wel richting, en door het adequaat toepassen van 1,2 of meer perspectieven kun je al een heel eind komen.

Aldus mijn stelling: Het complementair en gedoseerd gebruik van instrumenten is de sleutel. Respect to the "architect"

3. Vrijheid blijheid: Commitment, empowerment, een prima ideaal. Het zou een heleboel regels overbodig maken. "In order to turn a boy into a man, first one should grant him some trust". Zeker weten dat er een "positive device" (cultuur) gecreerd kan worden waarin dit kan. En in zo een omgeving zouden mensen echt maximaal kunnen presteren. We hebben echter gezien dat organisch ingerichte organisaties toch in de problemen komen als deze een bepaalde groei heeft doorgemaakt. Dat schijnt dan iets met "span of control" te maken te hebben. Control? mmm... Als u de plek heeft gevonden waar het instrument van commitment en empowerment ECHT de dominante succesfactor is (in een zakelijke context), laat het me weten, ik ben erbij! Het doorbreken van de "fear factor" in ons systeem en het daaropvolgend afbreken van de controle organisatie lijkt me wel heel erg moeilijk, maar zeer zeker het proberen waard!!!!

Hartelijke groet,

Stefan Block
Process Management Services
IBM Business Consulting Services

Het artikel lezende moest ik al gauw denken aan het werk van o.a. Johan Roels van het Loss Control Centre Belgium. Hij en ook anderen zijn voortdurend op zoek hoe mensen kunnen worden gemotiveerd tot onder andere veilig werken. Maar ook op andere vlakken geldt: probeer je mensen in een keurslijf te dwingen met regels of probeer je ze te stimuleren om vanuit zichzelf te veranderen? Het bedenken van regels en procedures gaat menigeen goed af, maar om daadwerkelijk door te dringen in de geest van je collega's, dat is blijkbaar weinigen gegeven.

Het artikel lezende moest ik al gauw denken aan het werk van o.a. Johan Roels van het Loss Control Centre Belgium. Hij en ook anderen zijn voortdurend op zoek hoe mensen kunnen worden gemotiveerd tot onder andere veilig werken. Maar ook op andere vlakken geldt: probeer je mensen in een keurslijf te dwingen met regels of probeer je ze te stimuleren om vanuit zichzelf te veranderen? Het bedenken van regels en procedures gaat menigeen goed af, maar om daadwerkelijk door te dringen in de geest van je collega's, dat is blijkbaar weinigen gegeven.

Het probleem van vastleggen in de vorm van richtlijnen, procedures en protocollen speelt in de zorgsector ook. Enerzijds is het vanwege de zorgvuldigheid noodzakelijk dat er goede beschrijvingen zijn. Anderzijds leidt dat soms tot een overmatig indekken tegen allerlei ongewenste effecten. Het in de gaten houden van de balans is een hele toer! De vraag is tot hoever zorgvuldigheid tot professionaliteit gerekend kan worden, zonder schriftelijke vastlegging, of wanneer vanuit diezelfde professionaliteit schriftelijke vastlegging noodzakelijk is.

Bureaucratie is een logisch gevaar. De overheid wil er van alles aan doen om die bureaucratie tegen te gaan. Maar tegelijkertijd resulteren allerlei eisen van de Inspectie Gezondheidszorg (juist ja, van diezelfde overheid) weer net zo hard in handhaving of uitbreiding van die bureaucratie.

Kortom: een dilemma, dat maar niet zo een twee drie zal zijn opgelost. Een vraagstuk, met een hoog contradictio interminus gehalte.

Bedankt voor de reacties op mijn bijdrage. Ik hoop dat er nog velen zullen volgen. Ook de reacties op de reacties zie ik graag tegemoet.

Een eerste reactie op de bijdrage van Theo Rutteman: "Procedures leiden tot indekken." Ik ben het daar deels mee eens. Je ziet dat inderdaad veel gebeuren. Volgens mij is dit een wat cynische benadering. Terecht hoor. De opvatting gaat er van uit dan managers willens en wetens middels procedures en regels een implementatietraject beginnen, terwijl ze donders goed weten dat de essentie ervan niet bereikt zal worden. Ik denk dat dit soort managers erntig ziekmakende factoren zijn. Mensen lijden dan onder formalisering. Wat denkt Rutteman van de naïeve benadering van wat je bschrijft, namelijk dat managers middels procedures en regels mensen in het ideale systeemmodel willen "dwingen"? Eigenlijk dus met het hart op de goede plek een soort van Don Quichotte gevecht leverend voor het ideaal: eenheid in de gelederen.

Marcel Buist heeft het over mensen in een keurslijf dwingen. Is dat geen doodlopende weg? Ik zie erg vaak dat dit gebeurt en vraag me dan af: kun je niet eens iets anders proberen? Kennelijk niet. Misschien is het "doordringen in de geest van de werkers" een opgave die als veel te moeilijk of onmogelijk wordt gezien. Ik ben betrokken geweest, passief en actief, bij nogal wat verandertrajecten en ik verbaas me er nog steeds over dat een appél op "waar zijn we nu mee bezig?" heel gemakkelijk aanslaat. Natuurlijk mits het management enzovoorts...

Stefan Block benadert de problematiek vanuit prestatieindicatoren. Heel terecht merkt hij op dat dit soort indicatoren bedoeld zijn als een minimum. Zijn deze indicatoren dan niet de oorzaak voor minimum prestaties, denk ik dan?

Met het tweede punt van de reactie heeft Block het over "zachte"doelen, die niet kwantificeerbaar zijn. Ik associeer deze opstelling met de conclusie dat als doelen kwantificeerbaar zijn dat dan regelgeving en procedures goed werken. Is dat zo? M.b.t. "zachte" doelen meen ik dat bijna alle doelen "zacht" zijn. Veel van wat een klant uiteindelijk merkt en beleeft heeft met emotie te maken. Een auto van AVIS wordt schoon en snel afgeleverd, maar de glimlach bij de dienstverlening is ook wel iets waard. Of wat te denken over hoe men een probleem oplost als de klant het liefst een zus en zo auto heeft en die is niet direct voorradig? Dan komen die zachte criteria om de hoek kijken die de tevredenheid van de klant in grote mate bepalen.

Wat te denken van wijkagenten die preventief goed werk doen en een burenruzie sussen voordat deze echt escaleert? Op het einde van de dag, bij de debriefing blijkt dat ze bijvoorbeeld onvoldoende milieuovertreders hebben verbaliseert. Prestatiecontracten.

Met het derde punt van Block komt hij tot een verklaring van formalisering door angst. Formalisering als onzekerheidsreductie. Peroonlijk zie ik deze achterliggende motivatie liever dan de eerder beschreven cynische. Eigenlijk kan dit gedrag getypeerd worden als "schattig". Wat ik me wel af vraag is waarom die onzekerheidsreductie zo vaak voorkomt. Komt die trouwens vaker voor dan de cynische: formalisering als alibi vooraf?

Alex van Gilst ziet een relatie tussen commitment en het gebrek daaraan en de mate waarin regels en procedures voorkomen. Deze zienwijze sluit volgens mij deels aan bij de cynische alibi-benadering. Anderzijds denk ik niet dat gebrek aan commitment automatisch leidt tot meer regels en procedures. Ik ken managers met heel veel commitment die uit dat commitment juist tal van regels en procedures in het leven roepen.

Tot slot: bedankt oor deze reacties. Ik hoop dat er ook nog nieuwe reacties zullen komen, gelardeerd met praktijkvoorbeelden. Maar ook kijk ik uiteraard uit naar de reacties op deze reacties.

Met vriendelijke groet,

Hans Waltman

P.S. Als dit zo door gaat dan krijg ik er nog erg druk mee en voel ik me misschien genoodzaakt deze column te formliseren. Bijvoorbeeld: de oneven dagen kan Marcel reageren en op de even dagen Stefan.

P.S. 2 Deze eerste ronde over regels en procedures heeft mij nu al erg veel extra informatie en inspirtie opgeleverd. Bedankt daarvoor.

Bij het plaatsen van mijn eerste column heb ik er niet aan gedacht het volgende toe te voegen:

Hans Waltman is docent management en organisatie bij de Saxion Hogeschool Enschede, Instituut Organisatie, Bestuur en Recht, freelance verbonden aan de N.P.A. (Nederlandse Politie Academie) en lid van de kenniskring HRM van de Academie voor Mens en Arbeid van de Saxion Hogeschool IJselland in Deventer. Daarnaast voert hij nog opdrachten uit op het gebied van organisatie-ontwikkeling.

Iets dat me nog te binnen schoot:

In mijn column geef ik het voorbeeld van de directeur die als remedie tegen de afspraak-is-geen-afspraak cultuur een afsprakenprotocol aankondigt. Dat protocol is er nog steeds niet...

Citaat Alex van Gilst: <i>'Verkrijg commitment! (,,,) Er is voldoende lectuur over deze materie voorhanden om wijzer te worden.'</i>

Beste Alex,

Graag verneem ik meer over die lectuur, het liefst met praktijkvoorbeelden, want die ben ik nog nooit tegengekomen. Wel lees ik regelmatig over projecten die mislukken bij <u>gebrek</u> aan commitment, maar dat lijkt net zoiets te zijn als het falen van een bedrijf te wijten aan de slechte economie.

Ik neig ernaar het woord 'commitment' tot dooddoener te verklaren. Een masker om persoonlijk falen (zoals een gebrek aan persoonlijke overtuigingskracht, drive of inzet) te verdoezelen.

Fred Akkerma

Beste Fred, De zoekfunctie op deze site geeft al tal van artikelen, waarin het begrip commitment een centrale positie inneemt. Mvrgroet, Hans Waltman