Ik zou graag een woordje uit je artikel schrappen, namelijk "ICT".
Elk project waarbij een oplossing wordt gebouwd en als gevolg daarvan mensen anders moeten werken of leven, verdienen project- en veranderingsmanagement die beide samen op een goede manier hun werk doen.
Bijvoorbeeld de bouw van een nieuw ouderlingentehuis. Niets te maken met ICT, maar wel met een projectmatige constructie en een zeer menselijk veranderingskant.

Groetjes,
Giselle

Vanuit een holistische benadering zullen veranderingsmanagers vaak project managers zijn en andersom. Dus geen twee personen maar 1.

Mvg
Tony
www.dagboekvaneenbankier.nl

ICT alleen kan inderdaad nooit alleen de oplossing zijn van een probleem. Om de slaagkans van veranderingen aanzienlijk te verhogen, zorgt het management voor veranderingen van binnenuit. Door betrokkenheid van de medewerkers die het probleem kennen en willen oplossen is het belangrijkste fundament voor succes gerealiseerd. Een programma manager adviseert het management over de voortgang en staat 'boven' alle partijen:
- de projectmanager die het ICT systeem inricht,
- de verandermanager die de cultuur aanpast aan de toekomst,
- de procesconsultant die processen met medewekers aanpast aan de nieuwe werkelijkheid.
- de sponsor in de directie die zorgt dat ook het management zich aanpast

Groeten,

Michiel van de Watering

Ik zou graag reageren op de opmerking van Tony.

Op relatief kleinschalige projecten zal de verander en projectmanager 1 persoon zijn. Op relatief complexe en/of grote projecten wil je dit waarschijnlijk niet. Vooral omdat je wilt voorkomen dat de werkdruk van de ene "harde' kant de "zachte" kant gaat verdrukken. In mijn opinie is de zachte kant vaak wat van de langere adem en daarmee lijkt dit eenvoudiger uitgesteld te kunnen worden. Dat is in ieder geval iets dat ik in de praktijk met enige regelmaat zie.

Ik zie overigens voor de "verander" manager ook de terugkoppeling richting de projectmanager: het eventueel aanpassen (technisch "verslechteren") van een oplossing tbv acceptatie.

mvg,
Wouter

Mijn onlangs afgeronde MBA dissertation met de titel: Dromenvangers, hoe echte projectleiders de dromen van hun opdrachtgever verwezenlijken, toont aan dat het uitbreiden van formele projectmanagementmethodieken met veranderkundige interventies de kans op projectsucces vergroot. Projectmanagement en veranderkunde hebben dus schijnbaar iets met elkaar te maken....

Projecten uitvoeren draait "slechts" om twee zaken: mensen en verandering. Dit maakt naar mijn mening dat de klassieke, meer harde projectmanagementleerschool uitgebreid moet worden met de veranderkundige kant. Het palet waar de projectmanager van de toekomst mee moet kunnen werken breidt zich weer uit.

In het kader van mijn onderzoek heb ik een nieuwe projectleiderschapmethode ontwikkelt die over bestaande projectmanagementmethodieken heengelegd kan worden. Op deze wijze voeg ik veranderkundige interventies toe aan projecten. Het betreft hier de RPD-methode (Realiseren van ProjectDromen).

In deze aanpak stel ik dat de projectmanager zelf verstand moet hebben van veranderkunde en doordat de samenhang van project- en veranderkundige acties dermate groot is, dat de projectleider de veranderkundige taken niet kan uitbesteden. Op zijn best kan een projectmedewerker aangetrokken woden die beschikt over een breed reportoire van veranderkundigeinterventies. Deze kan de projectleider helpen bij het uitvoeren van het interventieplan. Let op: dit interventieplan heeft de projectleider gemaakt op basis van de door hem vastgestelde veranderstrategie passend in de specifieke context van het project.

Projectmanagement en veranderkundige werken samen aan een project: nee dus mission impossible!

Rob Buijtendijk
Alg Directeur InnerVisie BV

Beste Leon een aardig stuk!!

"Daar waar de projectmanager zich richt op de ‘harde’ kant (ratio, technologie, planning, mijlpalen) van de verandering met ICT, het ontwikkelen en bouwen van de ICT-oplossing, richt de verandermanager zijn aandacht en acties op de ‘zachte’ kant (emotie, mens, leerproces, gedrag) van verandering met ICT. Hij heeft als taak mensen enthousiast te maken en weerstand tegen verandering weg te nemen."

Begrijp ik dat er naast de ICT- ITIL changemanager ook een verandermanager gaat komen? Of is dit een dezelfde persoon?

Ik ben zelf teammanager geweest bij grote veranderingen. Zoals vaker voorkomt heb ik niet veel verandertrajecten zien slagen. De reden is vaak dat er geen extra tijd gestoken kan en mag worden om veranderingen duurzaam door te voeren. Regulier werk gaat bijna altijd voor de verandering. Caluwe en Vermaak hebben een goed boek geschreven "leren veranderen"over hoe en wat er allemaal veranderd kan worden.
Door het kleurdenken te gebruiken. Veranderen is in vele organisatie losgezongen van projecten. De veranderaar behelst doorgaans het hele menselijk spectrum van een organisatie. Vaak zijn dit de bekende cultuurveranderingen of ontwikkeltrajecten Een project kent nu eenmaal de merites van de kop en de staart. En handelt doorgaans in opdracht van de klant.
De veranderaar zal langdurig bezig zijn met de organisatie. Dit is geen softe opdracht, dit grijpt soms hard in op mensen hun werk en werkhouding. Dit geeft soms veel impact.
Mensen veranderen doorgaans liever niet.

Wat een holistische benadering hiermee te maken heeft is mij even ontgaan, wij doen op de werkvloer geen healingsessies. Misschien is er wat meer uitleg voor nodig.
Groet Erwin Molenaar
Veranderaar

Iedereen die zich met verandering bezig houdt, begrijpt dat de functionele organisatie een belangrijke hinderpaal is bij verandering. Een organisatie waarbinnen iedereen zich vrijwel uitsluitend richt op de eigen expertise, waardoor o.a. de bekend silo's ontstaan.
Het stuk van Leon en de reactie van Erwin tonen aan dat ook in de ICT graag functioneel gedacht wordt.

Leon stelt:
"Evenzo zal de projectmanager problemen hebben met de acceptatie van een kwalitatief goede ICT-oplossing als de verandermanager zijn werk niet goed uitvoert".
Maar wie vindt de oplossing goed? De ICT-er of de klant / toekomstige gebruiker? Leon begrijpt blijkbaar niet dat kwaliteit afhankelijk is van de rol waarin je zit. Veel ICT-ers zien kwaliteit als iets wat intern is. Een uitstekende technische oplossing hoeft functioneel nog niet goed te zijn.

Aan Leon: ITIL is primair gericht op stabiliteit. Iedereen die wel eens als project manager heeft gewerkt binnen een groter project weet dat de ITIL club dan vaak rigide dwars gaat liggen. Logisch en niet als kritiek bedoeld; vanuit hun rol is de houding terecht en het project moet zich afvragen of zij de beheerskant wel goed hebben belegd.. Maar iemand die stelt dat verandering met ITIL plaats vindt, overschat zijn eigen ITIL rol schromelijk. Tenzij het gaat om kleine technische verandering.

Veel moderne, volwassen aanpakken begrijpen deze punten. Zo stelt PRINCE2 dat een project manager van de kant van de klant moet komen. Daarmee zal een groot deel van het verandermanagement ook worden opgepakt. Hier is de integratie aan de orde waar Tony het terecht over had. De project manager waar Leon het over heeft, is in deze visie een team manager onder de projectmanager. Het is alleen jammer dat de ICT sector deze punten niet begrijpt en een lelijk PINO filter over PRINCE2 heeft gelegd.

De meeste projectmanagers weten te weinig van veranderkunde en richten zich daarom vooral op de wat je noemt 'harde' aspecten van een project. Ik zou graag dat we een keer afleren het onderscheid tussen hard en zacht te maken. Veranderen kent verschillende aspecten. Een verandermanager naast een projectmanager vraagt om moeilijkheden...
De projectmanager dient zich te professionalsieren tot verandermanager denk ik.

Gr Steven de Groot, KULTIFA (www.kultifa.nl)